”What gets measured gets done” – ”Det som mäts blir gjort”

Peter Drucker

Det rubricerade citatet, som ofta tillskrivs författaren och managementkonsulten Peter Drucker, hör säkerligen till ett av de mer välanvända när diskussioner förs kring hur man ska påvisa och ytterst säkerställa efterlevnad av beslutade strategier och skapa rätt incitament för önskade beteenden. Inte minst är det fallet inom inköps- och upphandlingsområdet, där rätt uppföljning, nyckeltal och Key Performance Indicators (KPI) utgör viktiga förutsättningar för att få upp inköpsfrågor på agendan inom både privata och offentliga organisationer.

Uppföljning är oerhört viktigt för att inte inköpsfrågorna ska marginaliseras och för att inköpsrelaterade beslut ska fattas mot bakgrund av fakta och inte antaganden eller gissningar. Uppföljningen utgör också grunden för att möjliggöra påvisandet av utveckling och effekter av inköpsarbetet. I den här artikeln är syftet att kort beröra några olika mätetal för inköps- och upphandlingsarbete och avsluta med några egna reflektioner kring uppföljning i allmänhet.

Exempel på mätetal för inköp och upphandlingar

Upphandlingar

När vi talar om att mäta eller följa upp resultatet av rent upphandlingsarbete, d.v.s. ytterst genomförandet av ett upphandlingsprojekt som resulterar i att avtal tecknas, så är ett av de vanligast förekommande sätten att mäta resultatet att prata om ”besparing”. Vilken besparing har upphandlingen, d.v.s. det/de nya avtalen resulterat i?

För att kunna besvara den frågan, måste vi först och främst reda ut vad som faktiskt menas med termen besparing – vad tar den sikte på, vilken är utgångspunkten och hur ska den beräknas i det enskilda fallet?

Handlar det om upphandlingsprojekt i privata företag, så är en vanlig definition att besparing mäter det förhandlingsresultat som uppkommer inom ramen för upphandlingsprojektet, d.v.s. prisskillnaden mellan den första, kompletta offert som vinnande leverantör lämnade och slutlig, färdigförhandlad offert. Om upphandlingsföremålet förändrats under resans gång, vilket ju är något som privata aktörer kan unna sig att tillåta även om det kan riskera affärsmässigheten, så behöver sannolikt den ursprungliga offerten räknas om för att kunna jämföras med det slutliga avtalet. Att försöka sätta värde på upphandlingsprocessen genom ett sådant här mått är dock inte alltid att rekommendera, då det kan skapa felaktiga incitament för inköpsavdelningen både vid prioriteringar mellan olika upphandlingsprojekt men också inom ett visst projekt när man står inför olika vägval. Exempelvis kan ett sådant mått göra det mer attraktivt att arbeta med upphandlingar av stora värden, där en liten procentuell skillnad ändå kan utgöra stora nominella belopp. Det kan även göra att mer långsiktigt fördelaktiga villkor, såsom långtgående garantiåtaganden eller liknande, prioriteras bort till förmån för att få till stånd kortsiktiga rabatter, som s.a.s. ökar glappet mellan första offert och slutligt avtal, men som riskerar att ätas upp över avtalsperioden. Den sistnämnda effekten kan naturligtvis minskas om man väljer att beräkna besparingen över hela avtalsperioden.

En annan vanlig definition av besparing är helt enkelt skillnaden mellan slutligt pris och budget för ifrågavarande köp. Utöver att det kan vara komplicerat att reda ut vilken budget som explicit avser köp av en viss vara/tjänst gemensamt inom en organisation och vilken period som ska ligga till grund för beräkningen, så anser jag den stora risken med en sådan definition vara att inköpsavdelningen återigen riskerar att hamna i oönskade prioriteringssituationer. Exempelvis om det inom ett visst område har kraftigt överbudgeterats, så blir det attraktivt att snabbt upphandla inom området för att ”få del av” den alltför höga budgeten i den resultatuppföljning som sker efter upphandlingens avslut. Den omvända situationen skulle istället kunna leda till att inköpsavdelningen inte vill ta sig an ett nödvändigt upphandlingsprojekt, där budgeten är så snålt tilltagen att oavsett hur bra resultatet av upphandlingen än blir, så kommer besparingen ändå att utebli enbart p.g.a. en orealistiskt låg eller direkt felaktig budget.

En intressantare referenspunkt än budgeten är i sammanhanget den verkliga kostnaden för motsvarande vara eller tjänst under föregående och/eller innevarande år, under förutsättning att en sådan tidigare kostnad finns och är jämförbar.

Besparingsmåttet som beräknas utifrån budget blir också svårt att definiera i sammanhang där det handlar om att det som upphandlas är något nytt. Återigen finns möjligen, i bästa fall, en bra och realistisk budget att jämföra med trots avsaknad av historik, men i många fall är denna baserad på en uppskattning, om den finns överhuvudtaget, och det är svårt att se att den kan läggas till grund för en sådan beräkning. Även om en detaljerad budget saknas kan det ju i flera fall finnas budgetramar som inte får överskridas, vilket även det skulle kunna ses som en utgångspunkt för resultatberäkning i fall då det är något nytt som köps in.

Sammanfattningsvis kan det vara värt att poängtera att mätetal och uppföljning som fokuserar på skillnader gentemot budget tenderar att bli alltför kortsiktiga för att ge bra effekt över tid och verkligen generera långsiktigt mervärde till organisationen. Nyckeln till framgång och realiserade besparingar ligger snarare i att tillse att den budget som ligger, oavsett hur träffsäker den är, faktiskt korrigeras, både inom innevarande och för kommande år så att den matchar det faktiska priset efter upphandlingen.

Inköpsarbete

När vi pratar om uppföljning av inköpsarbetet utöver upphandlingsprojekten, finns det ett stort antal olika mätetal att överväga (i de flesta fall nedan kan antal även bytas ut mot eller kompletteras med andel, om det anses vara ett bättre sätt att presentera uppföljningen på):

• Avtalstrohet, d.v.s. andel avrop mot korrekt kontrakt/ramavtal
• Antal genomförda upphandlingar inom en viss organisatorisk del
• Antal ”avtalslösa” leverantörer som fakturerat under perioden
• Inköpsvolymen relaterad till ”avtalslösa” inköp (här finns möjligheter beroende på förutsättningarna att vara väldigt tydlig med att detta representerar en ”Förlorad besparingspotential”, som kan rapporteras och få god effekt inom vissa organisationer)
• Största leverantörer sett till fakturerade belopp
• Genomsnittligt fakturabelopp
• Totalt antal leverantörer
• Antal fakturor
• M.m.

Vilka nyckeltal som kan användas för att följa upp inköpsarbetet utöver upphandlingsprojekten beror mycket på vilka förutsättningar organisationen har i form av tillgänglig data, systemstöd etc. På samma sätt som med de mätetal som diskuterades för upphandlingsprojekt ovan är det dock viktigt att förstå vilka beteenden och incitament som olika mätetal skapar och uppmuntrar.

Att bara mäta räcker inte

Att ”det som mäts blir gjort” är möjligen en sanning, även om det i praktiken kanske oftare handlar om att ”en del av det som mäts blir gjort”. Hur kommer det sig att det blir så? Jo, att bara mäta räcker naturligtvis inte. Vi måste också se till att viljan och förankringen finns för att faktiskt använda den data och fakta som mätningarna resulterar i till att införa förbättringar och förändra beteenden. I de här sammanhangen är det sällan själva mätningen som är problemet, det är istället det faktum att det saknas en process för att tolka och använda resultatet av mätningarna för att åstadkomma riktiga mervärdeskapande förändringar. Risken finns att utan en sådan, så blir det helt enkelt tal om att mäta för mätandets skull.

Sammanfattning

Uppföljning handlar ytterst inte om att presentera siffror, utan om att styra människors beteenden och löpande förbättra olika aspekter av verksamheten för att nå uppsatta mål. Det är viktigt att vara medveten om detta när olika typer av mätetal införs för inköps- och upphandlingsarbetet.

Albert Einstein ska enligt uppgift ha haft en skylt på sitt kontor som löd: ”Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts.” Om han hade en sådan skylt eller inte spelar kanske mindre roll, men nog är det värt att ha det i åtanke när resultatuppföljning, mätetal och KPI:er kommer på tal i inköpssammanhang.

Kontakta oss så hjälper vi er att hitta och definiera rätt mätetal och uppföljningsmetoder för just er organisation, så att det mervärde inköps- och upphandlingsfunktionen levererar verkligen blir synbart.

Spendanalysen är ett hjälpmedel för att analysera en organisations inköpsmönster. Den utgör grunden för att utforma många typer av inköpsstrategier och ger förutsättningar för att t.ex. analysera hur inköp sker, vilka leverantörer som används och vilka inom organisationen som är intressenter inom olika inköpsområde. Om organisationen arbetar med kategoristyrning är spendanalyser en viktig förutsättning för att kunna identifiera och avgränsa relevanta inköpskategorier. En väl genomarbetad spendanalys kan också användas som grund för att bedöma faktorer som besparingspotential och lämplighet i leverantörsmix.

Hur kan man gå till väga?

Vanligtvis inleds arbetet med att man gör utdrag ur organisationens leverantörsreskontra. Leverantörer och fakturor kategoriseras sedan i lämpliga inköpskategorier.

Om spendanalysen kompletteras med en avtalsinventering får man ett kraftfullt underlag för att bedöma var inköpsorganisationens insatser kan generera störst värde. Spendanalysen ger svar på vad man har köpt och från vilka leverantörer inköpen har gjorts. Avtalsinventeringen visar vilka avtal som finns inom olika inköpskategorier.

I ett första steg bör man fastställa om det saknas avtal trots att det enligt spendanalysen sker betydande inköp inom inköpskategorin. Om det är så bör en upphandling genomföras.

I ett andra steg kan en analys göras av hur bra villkor de befintliga avtalen har. Eftersom upphandlande myndigheter har begränsade möjlighet att omförhanda avtal med dåliga villkor får de istället försöka avsluta avtalen så snart möjlighet finns och genomföra en ny upphandling.

Fastna inte i (alla) detaljer

Ett vanligt misstag vid arbete med spendanalyser och kategorisering av spenden är att man fastnar i detaljer och blir överväldigad av datamängden. Ett gott råd är att inledningsvis arbeta utifrån hypoteser avseende vilka kategorier som kommer att vara relevanta i slutet av arbetet. Initialt bör man hålla sig till grova huvudkategorier och efterhand definiera underkategorier till dessa. På så sätt kommer man successivt djupare ner i analysen.

Ett råd är att när man arbetar med spendanalysen är att kontinuerligt ifrågasätta om det arbete man utför är relevant och om det kommer att generera värde när det är klart – antingen i form av ökad kunskap om inköpsbeteendet eller genom identifierade kostnadsbesparingar. Om arbetet inte bedöms vara värdefullt är det viktigt att lyfta blicken och ta ett nytt grepp innan man lagt ner för mycket arbete.

Uppdatera och upprepa är nyckelord

Arbetet med att ta fram en spendanalys är ofta omfattande med inslag av manuellt arbete för datatvätt och liknande. Man bör därför redan när arbetet inleds ta hänsyn till att analysen och dess resultat ska kunna upprepas och uppdateras med minsta möjliga arbete i framtiden. Gärna med hjälp av olika systemstöd för att minska det manuella arbetet.

En spendanalys med tillhörande kategorisering som inte kan upprepas över tid är till stora delar bortkastat arbete efter en förhållandevis kort tid. En väl genomförd analys med tillhörande kategorisering och avtalsinventering som löpande kan uppdateras är däremot ett utomordentligt användbart verktyg att använda i såväl utveckling som planering och uppföljning av inköpsarbetet.