Författare: Magnus Nilsson

Artiklar

Ska man acceptera förskottsbetalning?

Publicerat

Ibland har leverantörer önskemål om att få betalning i förskott eller i alla fall inte behöva vänta på att leveransen ska vara slutför innan delbetalning sker. Hur bör man egentligen förhålla sig till sådana önskemål?

Jag tycker att huvudregeln bör vara att leverantörer ska få betalt i efterskott. Normalt sett efter slutförd och av köparen godkänd leverans. Det finns annars en risk att leverantören inte fullgör leveransen eller levererar till undermålig kvalitet, men trots detta redan har fått betalt. Ibland kan dock betalning efter godkänd leverans medföra att leverantören får vänta länge efter dennes arbete har påbörjats vilket kan bli ofördelaktigt affärsmässigt för köparen och juridiskt bedömas som oproportionerligt. Detta kan exempelvis vara fallet om leveransen förutsätter att den föregås av omfattande förberedande arbeten, om leveranstiden är lång eller om köparens leveransgodkännande tar lång tid. Extra påtagligt blir naturligtvis problemet om flera av dessa faktorer föreligger.

Ett sätt att hantera en sådan situation är att betalningen kopplas till delleveranser, där betalning sker enligt en betalningsplan eller vid vissa betalningsmilstolpar. Det är då mycket eftersträvansvärt att de delleveranser som ger rätt till viss betalning har någon form av värde för köparen. Tankesättet bör vara att om leverantören av något skäl skulle avbryta leveransen efter att en delleverans är utförd, så ska delleveransen i sig vara något som köparen har användning för. Vid varuleveranser är det många gånger förhållandevis enkelt att hitta modeller för detta eftersom ett begränsat antal varor ofta har ett värde även om inte alla varor är levererade.

Det kan vara svårare att hitta en bra modell för delbetalning vid tjänsteleveranser. Att endast kräva en tidredovisning för att godkänna betalning är inte att rekommendera eftersom den inte ger någon garanti för att arbete har utförts och inte heller någon indikation av vilken kvalitet arbetet håller. Exempel på vad som skulle kunna berättiga till delbetalning är en förstudie som utförs inom ramen för ett större uppdrag. Först när förstudien har levererats utgår den första ersättningen. Ett annat exempel kan vara att leverantören har genomfört vissa analyser eller undersökningar vars resultat köparen får ta del av. Ett antal workshops skulle också kunna fungera om de resulterar i någon form av rapportering som köparen får del av. Ytterligare ett exempel kan vara att visst installationsarbete har påbörjats, där köparen själv eller en annan leverantör skulle kunna ta vid och fortsätta.

Ibland får man vara kreativ för att kunna identifiera delleveranser som är tillräckligt substantiella för att utgöra en bra grund för delbetalning, sett ur både köparens och leverantörens perspektiv.

Betalningsvillkor är inte tillåtna att ändra under avtalstiden, så det är naturligtvis viktigt att analysera och ange hur t.ex. eventuella delbetalningar ska gå till redan i upphandlingens förfrågningsunderlag.

Artiklar

Reglera kvalitetsnivån med ett SLA

Publicerat
Measuring quality

SLA är en förkortning av Service Level Agreement och är en metod för att ange vilken kvalitetsnivå en leverans ska hålla. Ursprunget kommer från it- området men ett SLA kan mycket väl även användas för att reglera andra tjänsteleveranser. I it-sammanhang reglerar ett SLA vanligtvis bl.a. vilken tillgänglighet ett system ska ha, hur lång tid det högst får gå innan felavhjälpning ska påbörjas, hur snabbt felet ska vara åtgärdat och hur många gånger ett fel får förekomma under en given tidsperiod. Utanför it-området kan ett SLA vara ett bra hjälpmedel för såväl kravställning som avtalsuppföljning vid upphandlingar av t.ex. fastighetsdrift och skötsel, lokalvård, måltidstjänster, receptioner och olika former av call center-verksamhet.

Ett SLA består av ett antal delar varav dessa är några av de viktigaste att omhänderta:

  • Definitioner som ska säkerställa att parterna är överens om vad som t.ex. ska betraktas som ett fel, hur tillgänglighet ska beräknas m.m.
  • Servicenivåer som reglerar vilken nivå tjänsten ska hålla i olika delar och avseenden.
  • Serviceklasser som gör det möjligt att ändra servicenivån under avtalstiden, t.ex. genom att öka ett systems tillgänglighet från 98 procent till 99 procent.
  • Sanktioner som reglerar vad som händer om avtalad servicenivå inte uppnås. Vanligtvis utgår då någon form av vite eller så sker ett prisavdrag.

För it-tjänster kan mätningen av hur väl ett SLA upprätthålls många gånger byggas in i system och kan därför göras på ett enkelt och automatiserat sätt. Exempelvis går det utan större problem att mäta hur stor del av en månad en webbplats har varit tillgänglig. Att mäta hur väl en städtjänst uppnår överenskommen kvalitet går däremot inte att göra automatiskt utan kräver manuella kontroller. Det är då viktigt att redan när ett SLA skrivs (d.v.s. i många fall under kravarbetet vid en upphandling) säkerställa att det kommer att vara möjligt att göra sådana kontroller på ett sätt som säkerställer att de avtalade servicenivåerna upprätthålls kontinuerligt under hela avtalstiden.

Artiklar

Möjligheter och risker med fastprisavtal

Publicerat

Ett sätt att undvika de skenande kostnader som kan uppstå om leverantören får fakturera löpande är att använda fastprisavtal.  Det finns onekligen vissa betydande fördelar med sådana avtal. Den mest uppenbara och betydelsefulla är att kostnadsrisken för köparen blir låg. Säljaren har förbundit sig att leverera en avtalad kvalitet och kvantitet till ett fast pris som inte får förändras. Men däri ligger även en av de stora riskerna. Om inte leverantören klarar av att leverera till det avtalade priset, finns en betydande risk att leveransen kommer ha kvalitativa brister.

Två typer av fastprisavtal

Det finns två huvudsakliga metoder för att avgöra hur priset fastställs i en fastprisupphandling. Den vanligaste är att den upphandlande myndigheten i förfrågningsunderlaget beskriver vad man vill ha och leverantören i sitt anbud anger till vilket fasta pris den är beredd att utföra leveransen.

Den andra modellen innebär att den upphandlande myndigheten fastställer vilket pris leverantören ska få för att utföra en definierad leverans. Vid sådana upphandlingar brukar leverantören i anbudssituationen i viss utsträckning kunna påverka leveransens omfattning. Det kan t.ex. ske genom att de får ange vilken bemanningstäthet som erbjuds. Jag bedömer risken för kvalitativa brister som störst i denna typ av upphandlingar eftersom leverantören inte alls kan påverka sitt pris. Jag tycker även att det rent principiellt är märkligt att köparen anser sig ha bättre kunskap om och möjligheter att fastställa priset än säljaren. Det är lite ironiskt att just denna typ av upphandlingar, som är vanliga inom vård och omsorg, ibland kallas för ”kvalitetsupphandlingar”.

Värt att tänka på är att när det rör sig om ett avtal som har tillkommit efter en offentlig upphandling har parterna inte rätt att ändra det fasta priset under avtalstiden, inte ens om de är överens om att priset har hamnat fel. Konsekvenserna kan därför bli långtgående.

Artiklar

Skapa framförhållning med hjälp av en upphandlingsplan

Publicerat

Ta avstamp långt ner i organisationen och arbeta er uppåt

Bristen på framförhållning är ett återkommande problem för många inköpsorganisationer. För att minska problemet börjar många upphandlande myndigheter att implementera upphandlingsplaner. Dessa planer följs sedan olika strikt men utgör åtminstone en grund som visar hur det kommande upphandlingsbetet ska inriktas och fördelas.Kalender

De mest effektiva upphandlingsplanerna tar avstamp långt ner i organisationen, exempelvis på avdelningsnivå. På den nivån analyseras avdelningarna själv kommande behov av inköp och upphandlingar under en framtida tidsperiod. Det är en god idé att låta detta arbeta sammanfalla med budgetarbete och verksamhetsplanering för kommande år. Verksamhetsplaneringen ger svar på vad som ska göras, budgeten ger svar på vad det får kosta och upphandlingsplanen ger svar på hur det ska anskaffas. Ofta sker detta arbete i samverkan med en resurs från upphandlingsavdelningen. Upphandlingsavdelningen ansvarar sedan för att driva arbetet med att aggregera behoven på avdelningsnivå uppåt i organisationen. Detta arbete sker vanligtvis i dialog med högre chefer.

Ger upphandlingsavdelningen en planeringshorisont

När upphandlingsobjekt och önskade tidplaner är klargjorda kan upphandlingsavdelningen planera sitt arbete och sitt resursbehov under en tid framöver, vanligtvis 12-18 månader. Upphandlingsplanen underlättar även för organisatoriska enheter utanför upphandlingsavdelningen på så sätt att det blir tydligt för dem vid vilken tidpunkt resurser måste friställas för exempelvis kravformulering eller annat arbete i samband med upphandling.

När upphandlingsplanen tas fram kan upphandlingsavdelningen även identifiera möjligheter till samordning av upphandlingsarbetet.

När arbetet inleds med att ta fram en första upphandlingsplan måste man alltid börja med att titta på befintliga avtal i syfte att hitta kontrakt som löper ut inom tidshorisonten för upphandlingsplanen. Det innebär att redan det inledande arbetet med att ta fram en första upphandlingsplan är värdefullt för organisationen då man får en överblick över hur de befintliga kontrakten ser ut och hur dessa löper. Det är en insikt som förvånande ofta saknas.

En viktig faktor för att lyckas med användningen av en upphandlingsplan är att låta den vara ett levande och styrande dokument i det dagliga arbetet.

I vissa fall lägger man sin upphandlingsplan bredvid exempelvis budget eller projektplaner och låter dessa påverka varandra i syfte att hitta den mest lämpliga vägen framåt. Min erfarenhet är att man då når en väldigt stabil arbetssituation och dessutom ett ur många aspekter optimalt resursutnyttjande.


Tie smallMagnus Nilsson
Magnus svarar återkommande på frågor i den ledande branschtidningen Upphandling 24:s expertpanel. Den här artikeln har tidigare publicerats som ett expertsvar i Upphandling 24.

 

 

(Image courtesy of Anusorn P nachol/ FreeDigitalPhotos.net)

Artiklar

Spendanalyser – inköparens multifunktionsverktyg

Publicerat

Grunden för att utforma många typer av inköpsstrategier

Army Knife MultitoolSpendanalysen är ett hjälpmedel för att analysera en organisations inköpsmönster. Den utgör grunden för att utforma många typer av inköpsstrategier och ger förutsättningar för att t.ex. analysera hur inköp sker, vilka leverantörer som används och vilka inom organisationen som är intressenter inom olika inköpsområde. Om organisationen arbetar med kategoristyrning är spendanalyser en viktig förutsättning för att kunna identifiera och avgränsa relevanta inköpskategorier. En väl genomarbetad spendanalys kan också användas som grund för att bedöma faktorer som besparingspotential och lämplighet i leverantörsmix. Man skulle därför kunna kalla spendanalyser för inköparens multifunktionsverktyg.

Vanligtvis inleds arbetet med att man gör utdrag ur organisationens leverantörsreskontra. Leverantörer och fakturor kategoriseras sedan i lämpliga inköpskategorier. Om organisationen har ett inköpssystem kan det ofta ge bättre grunddata än ett ekonomisystem.

Komplettera med en avtalsinventering

Om spendanalysen kompletteras med en avtalsinventering får man ett kraftfullt underlag för att bedöma var inköpsorganisationens insatser kan generera störst värde. Spendanalysen ger svar på vad man har köpt och från vilka leverantörer inköpen har gjorts. Avtalsinventeringen visar vilka avtal som finns inom olika inköpskategorier. I ett första steg bör man fastställa om det saknas avtal trots att det enligt spendanalysen sker betydande inköp inom inköpskategorin. I dessa fall bör en upphandling genomföras. I ett andra steg kan en analys göras av hur bra villkor de befintliga avtalen har. Har de dåliga villkor kan ett privat företag försöka att omförhandla villkoren för att erhålla bättre villkor. Eftersom upphandlande myndigheter har begränsade möjlighet att omförhanda avtal med dåliga villkor får de istället försöka avsluta avtalen så snart möjlighet finns och genomföra en ny upphandling.

Ett vanligt misstag vid arbete med spendanalyser och kategorisering av spenden är att man fastnar i detaljer och blir överväldigad av datamängden. Ett gott råd är att inledningsvis arbeta utifrån hypoteser avseende vilka kategorier som kommer att vara relevanta i slutet av arbetet. Initialt bör man hålla sig till grova huvudkategorier och efterhand definiera underkategorier till dessa. På så sätt kommer man successivt djupare ner i analysen.

Ett råd är att när man arbetar med spendanalysen är att kontinuerligt ifrågasätta om det arbete man utför är relevant och om det kommer att generera värde när det är klart – antingen i form av ökad kunskap om inköpsbeteendet eller genom identifierade kostnadsbesparingar. Om arbetet inte bedöms vara värdefullt är det viktigt att lyfta blicken och ta ett nytt grepp innan man lagt ner för mycket arbete.

Sträva efter att automatisera arbetet

Arbetet med att ta fram en spendanalys är ofta omfattande med stora inslag av manuellt arbete. Man bör därför redan när arbetet inleds ta hänsyn till att analysen och dess resultat ska kunna upprepas och uppdateras med minsta möjliga arbete i framtiden. Gärna med ett stort inslag av systemstöd för att minska det manuella arbetet. En spendanalys med tillhörande kategorisering som inte kan upprepas över tid är till stora delar bortkastat arbete efter en förhållandevis kort tid. En väl genomförd analys med tillhörande kategorisering och avtalsinventering som löpande kan uppdateras är däremot ett utomordentligt användbart verktyg att använda i såväl utveckling som planering och uppföljning av inköpsarbetet.

Magnus Nilsson

Magnus svarar återkommande på frågor i den ledande branschtidningen Upphandling 24:s expertpanel. Den här artikeln har tidigare publicerats som ett expertsvar i Upphandling 24.

(mer …)

Artiklar

Användning av jury vid utvärdering

Publicerat

Crowd ThinkingDå kan en jury användas

En jury kan vara användbar vid alla typer av upphandlingar där en bedömning av anbuden ingår som en del av utvärderingen. Vid upphandlingar ska leverantörer väljas utifrån organisationens behov, som de uttrycks i förfrågningsunderlaget, och inte efter en enskild individs tycke och smak. Att använda sig av flera personer som deltar vid utvärderingen i form av en jury minskar risken för att en enskild individ får för stor påverkan på vad organisationen köper.

Om det rör sig om en projekttävling måste man tänka på att LOU innehåller bestämmelser som måste beaktas. Mina råd avser primärt övriga typer av upphandlingar och för dessa finns inga explicita regler i LOU om hur juryn ska utformas och arbeta men självfallet måste principerna om offentlig upphandling beaktas. Man ska även initialt säkerställa att ingen av juryns medlemmar är jävig.

Val av jurymedlemmar och förberedelser

Jurymedlemmarna bör ha mycket god kunskap om det som ska utvärderas. Om det finns behov kan externa personer tas med i juryn för att öka juryns kompetens och trovärdighet. Kom ihåg att juryn även måste ha goda kunskaper om den upphandlande myndighetens specifika behov.

Juryns medelemmar bör vara involverade i arbetet redan när förfrågningsunderlaget skrivs så att deras synpunkter kan tas tillvara. Det gör förfrågningsunderlaget än mer relevant och skapar goda förutsättningar för en bra utvärdering.

Utvärderingen

När anbuden kommer in är det bra om jurymedlemmarna först gör en individuell bedömning av de delar av anbuden som ska betygsättas. Detta för att undvika att en stark individ påverkar de andra jurymedlemmarna. Därefter träffas juryn och enas om ett gemensamt betyg. Fördelen med att juryn träffas är att bedömningen blir mer genomarbetad och allsidig. Ett enhälligt betyg är dessutom svårare att ifrågasätta. Skulle situationen uppstå att juryn inte kan enas om ett betyg, så föreslår jag att en omröstning genomförs för att fälla avgörandet.

Normalt sett tycker jag inte att upphandlare ska ingå i juryn och sätta betyg eftersom de vanligtvis saknar nödvändig sakkompetens om det som upphandlas. Däremot har upphandlaren en viktig uppgift i att säkerställa att bedömningen sker på ett korrekt sätt med utgångspunkt i förfrågningsunderlaget. Juryn ska ha tydliga riktlinjer för vad som krävs för att få olika poäng. Det är lätt hänt att personer som inte har vana att delta vid upphandlingar väger in annat än vad som beskrivits i förfrågningsunderlaget i sina bedömningar. Här kan upphandlaren fylla en viktig funktion genom att t.ex. ställa kontrollfrågor och nyktert betrakta bedömningen med objektiva ögon.


Tie smallMagnus Nilsson

Magnus svarar återkommande på frågor i den ledande branschtidningen Upphandling 24:s expertpanel. Den här artikeln har tidigare publicerats som ett expertsvar i Upphandling 24.

 

 

 

(Image courtesy of fotographic1980 / FreeDigitalPhotos.net)

 

Artiklar

Så hanterar du varukorgen

Publicerat

Shopping BagAtt upphandla ett stort sortiment med hjälp av en varukorg är ingen enkel uppgift. Det är många frågor som varje upphandlare måste ta ställning till. I en artikel i Upphandling24 försöker jag att hjälpa er att navigera mellan olika metoder för att utvärdera stora varusortiment.

I artikeln medverkar även Pernilla Norman, Rose-Marie Andersson, Stefan Axelsson och Christina Möll.  Läs mer.

Image courtesy of digitalart/ FreeDigitalPhotos.net.

Artiklar

Ta hjälp av standardavtal

Publicerat

Vad är ett standardavtal?

Standardavtal är avtal som består av standardiserade villkor som är avsedda att användas i ett flertal likartade affärssituationer. Om man vill använda ett standardavtal i en upphandling bör man i de flesta fall bifoga avtalet till sitt förfrågningsunderlag och meddela att det ska gälla för leveransen. I vissa fall kan man nöja sig med att hänvisa till att standardavtalet ska gälla utan att det bifogas till förfrågningsunderlaget. Det är ett vedertaget tillvägagångssätt inom byggbranschen där de mest kända avtalen är AB 04, ABT 06 och ABK 09.

Att tänka på innan du använder ett standardavtalPeak Penna

Innan man använder ett standardavtal bör man kontrollera vem som har upprättat det. Det bästa är om standardavtalet är upprättat gemensamt av representanter för båda avtalsparterna, t.ex. köpare och säljare.  Sannolikt är avtalet då förhållandevis balanserat mellan parterna och relevant branschpraxis kan antas ha beaktats. Om standardavtalet har upprättats ensidigt av representanter för endast den ena parten finns en risk att det väger över till den partens fördel. Som upphandlare ska man vara särskilt på sin vakt mot avtal som är framtagna av säljarsidan.

Det finns ett flertal fördelar med att använda standardavtal. En är att man slipper lägga tid på att ta fram ett eget avtal. En annat är att säkerheten och förutsägbarheten ökar om samma avtal används vid upprepade tillfällen och parterna känner sig trygga med innehållet.

En nackdel är att de ibland kan bli alltför allmängiltiga och inte fånga den specifika affärens unika innehåll.

Var försiktig med att göra ändringar

Om man inte tycker att standardavtalet är helt lämpligt för upphandlingen kan man göra ändringar och tillägg till standardavtalet. Man ska dock göra sådana förändringar med stor försiktighet, av en rad olika anledningar:

  1. Standardavtalen är ofta upprättade som en sammanhängande helhet och små förändringar av enskilda villkor kan få stora konsekvenser för helheten.
  2. Många standardavtal innehåller ganska omfattande definitionskataloger och det är viktigt att egna ändringar och tillägg tar hänsyn till dessa och inte introducerar nya begrepp för samma sak eller förändrar begreppens innebörd.
  3. Ett standardavtal, i oförändrad form, kan ha en gynnsam effekt på anbudslämningen på så sätt att leverantören känner till sina skyldigheter och inte behöver vare sig lägga ned onödigt lång tid på att bedöma avtalet och vad det innebär och inte heller ta onödig höjd i prissättning för särskilda risker m.m. En lång rad ändringar och tillägg medför ofta att anbudsgivaren måste betrakta avtalet som ett unikt sådant och helt enkelt inte längre kan förlita sig på sin kännedom om standardavtalet.
  4. Slutligen är det viktigt att ta ett steg tillbaka och fundera på om de ändringar och tillägg som gjorts medför att avtalet tappar sin balanserade natur, om det var en av anledningarna till att standardavtalet kom på tal från första början.

I vissa branscher, t.ex. inom IT, finns många olika standardavtal. Det är i dessa fall viktigt att välja rätt avtal för det som upphandlas. Ofta kan man få hjälp av olika branschorganisationer med vägledning om vilket avtal som är lämpligt att använda.


Johan Söderberg