Artiklar

Uppföljning och mätning, del 1

Publicerat

”What gets measured gets done” – ”Det som mäts blir gjort”

Det rubricerade citatet, som ofta tillskrivs författaren och managementkonsulten Peter Drucker, hör säkerligen till ett av de mer välanvända när diskussioner förs kring hur man ska påvisa och ytterst säkerställa efterlevnad av beslutade strategier och skapa rätt incitament för önskade beteenden. Inte minst är det fallet inom inköps- och upphandlingsområdet, där rätt uppföljning, nyckeltal och Key Performance Indicators (KPI) utgör viktiga förutsättningar för att få upp inköpsfrågor på agendan inom både privata och offentliga organisationer.

Uppföljning är oerhört viktigt för att inte inköpsfrågorna ska marginaliseras och för att inköpsrelaterade beslut ska fattas mot bakgrund av fakta och inte antaganden eller gissningar. Uppföljningen utgör också grunden för att möjliggöra påvisandet av utveckling och effekter av inköpsarbetet. I det här inlägget kommer jag kort beröra några olika mätetal relaterade till upphandlingsarbete. I ett senare inlägg kommer jag ta upp några aspekter mer fokuserade på att mäta resultatet av inköpsarbetet i stort och avsluta med några reflektioner kring uppföljning i allmänhet. Du hittar båda inläggen under Läsvärt.

Exempel på uppföljning och mätetal för upphandlingar

Upphandling som verktyg för besparingar

När vi talar om att mäta eller följa upp resultatet av rent upphandlingsarbete, d.v.s. ytterst genomförandet av ett upphandlingsprojekt som resulterar i att avtal tecknas, så är ett av de vanligast förekommande sätten att mäta resultatet att prata om ”besparing”. Vilken besparing har upphandlingen, d.v.s. det/de nya avtalen resulterat i?

För att kunna besvara den frågan, måste vi först och främst reda ut vad som faktiskt menas med termen besparing – vad tar den sikte på, vilken är utgångspunkten och hur ska den beräknas i det enskilda fallet?

Handlar det om upphandlingsprojekt i privata företag, så är en vanlig definition att besparing mäter det förhandlingsresultat som uppkommer inom ramen för upphandlingsprojektet, d.v.s. prisskillnaden mellan den första, kompletta offert som vinnande leverantör lämnade och slutlig, färdigförhandlad offert. Om upphandlingsföremålet förändrats under resans gång, vilket ju är något som privata aktörer kan unna sig att tillåta även om det kan riskera affärsmässigheten, så behöver sannolikt den ursprungliga offerten räknas om för att kunna jämföras med det slutliga avtalet. Att försöka sätta värde på upphandlingsprocessen genom ett sådant här mått är dock inte alltid att rekommendera, då det kan skapa felaktiga incitament för inköpsavdelningen både vid prioriteringar mellan olika upphandlingsprojekt men också inom ett visst projekt när man står inför olika vägval. Exempelvis kan ett sådant mått göra det mer attraktivt att arbeta med upphandlingar av stora värden, där en liten procentuell skillnad ändå kan utgöra stora nominella belopp. Det kan även göra att mer långsiktigt fördelaktiga villkor, såsom långtgående garantiåtaganden eller liknande, prioriteras bort till förmån för att få till stånd kortsiktiga rabatter, som s.a.s. ökar glappet mellan första offert och slutligt avtal, men som riskerar att ätas upp över avtalsperioden. Den sistnämnda effekten kan naturligtvis minskas om man väljer att beräkna besparingen över hela avtalsperioden.

En annan vanlig definition av besparing är helt enkelt skillnaden mellan slutligt pris och budget för ifrågavarande köp. Utöver att det kan vara komplicerat att reda ut vilken budget som explicit avser köp av en viss vara/tjänst gemensamt inom en organisation och vilken period som ska ligga till grund för beräkningen, så anser jag den stora risken med en sådan definition vara att inköpsavdelningen återigen riskerar att hamna i oönskade prioriteringssituationer. Besparing som KPI

Exempelvis om det inom ett visst område har kraftigt överbudgeterats, så blir det attraktivt att snabbt upphandla inom området för att ”få del av” den alltför höga budgeten i den resultatuppföljning som sker efter upphandlingens avslut. Den omvända situationen skulle istället kunna leda till att inköpsavdelningen inte vill ta sig an ett nödvändigt upphandlingsprojekt, där budgeten är så snålt tilltagen att oavsett hur bra resultatet av upphandlingen än blir, så kommer besparingen ändå att utebli enbart p.g.a. en orealistiskt låg eller direkt felaktig budget.

En intressantare referenspunkt än budgeten är i sammanhanget den verkliga kostnaden för motsvarande vara eller tjänst under föregående och/eller innevarande år, under förutsättning att en sådan tidigare kostnad finns och är jämförbar.

Besparingsmåttet som beräknas utifrån budget blir också svårt att definiera i sammanhang där det handlar om att det som upphandlas är något nytt. Återigen finns möjligen, i bästa fall, en bra och realistisk budget att jämföra med trots avsaknad av historik, men i många fall är denna baserad på en uppskattning, om den finns överhuvudtaget, och det är svårt att se att den kan läggas till grund för en sådan beräkning. Även om en detaljerad budget saknas kan det ju i flera fall finnas budgetramar som inte får överskridas, vilket även det skulle kunna ses som en utgångspunkt för resultatberäkning i fall då det är något nytt som köps in.

Sammanfattningsvis kan det vara värt att poängtera att mätetal och uppföljning som fokuserar på skillnader gentemot budget tenderar att bli alltför kortsiktiga för att ge bra effekt över tid och verkligen generera långsiktigt mervärde till organisationen. Nyckeln till framgång och realiserade besparingar ligger snarare i att tillse att den budget som ligger, oavsett hur träffsäker den är, faktiskt korrigeras, både inom innevarande och för kommande år så att den matchar det faktiska priset efter upphandlingen.

Artiklar

Skapa framförhållning med hjälp av en upphandlingsplan

Publicerat

Ta avstamp långt ner i organisationen och arbeta er uppåt

Bristen på framförhållning är ett återkommande problem för många inköpsorganisationer. För att minska problemet börjar många upphandlande myndigheter att implementera upphandlingsplaner. Dessa planer följs sedan olika strikt men utgör åtminstone en grund som visar hur det kommande upphandlingsbetet ska inriktas och fördelas.Kalender

De mest effektiva upphandlingsplanerna tar avstamp långt ner i organisationen, exempelvis på avdelningsnivå. På den nivån analyseras avdelningarna själv kommande behov av inköp och upphandlingar under en framtida tidsperiod. Det är en god idé att låta detta arbeta sammanfalla med budgetarbete och verksamhetsplanering för kommande år. Verksamhetsplaneringen ger svar på vad som ska göras, budgeten ger svar på vad det får kosta och upphandlingsplanen ger svar på hur det ska anskaffas. Ofta sker detta arbete i samverkan med en resurs från upphandlingsavdelningen. Upphandlingsavdelningen ansvarar sedan för att driva arbetet med att aggregera behoven på avdelningsnivå uppåt i organisationen. Detta arbete sker vanligtvis i dialog med högre chefer.

Ger upphandlingsavdelningen en planeringshorisont

När upphandlingsobjekt och önskade tidplaner är klargjorda kan upphandlingsavdelningen planera sitt arbete och sitt resursbehov under en tid framöver, vanligtvis 12-18 månader. Upphandlingsplanen underlättar även för organisatoriska enheter utanför upphandlingsavdelningen på så sätt att det blir tydligt för dem vid vilken tidpunkt resurser måste friställas för exempelvis kravformulering eller annat arbete i samband med upphandling.

När upphandlingsplanen tas fram kan upphandlingsavdelningen även identifiera möjligheter till samordning av upphandlingsarbetet.

När arbetet inleds med att ta fram en första upphandlingsplan måste man alltid börja med att titta på befintliga avtal i syfte att hitta kontrakt som löper ut inom tidshorisonten för upphandlingsplanen. Det innebär att redan det inledande arbetet med att ta fram en första upphandlingsplan är värdefullt för organisationen då man får en överblick över hur de befintliga kontrakten ser ut och hur dessa löper. Det är en insikt som förvånande ofta saknas.

En viktig faktor för att lyckas med användningen av en upphandlingsplan är att låta den vara ett levande och styrande dokument i det dagliga arbetet.

I vissa fall lägger man sin upphandlingsplan bredvid exempelvis budget eller projektplaner och låter dessa påverka varandra i syfte att hitta den mest lämpliga vägen framåt. Min erfarenhet är att man då når en väldigt stabil arbetssituation och dessutom ett ur många aspekter optimalt resursutnyttjande.


Tie smallMagnus Nilsson
Magnus svarar återkommande på frågor i den ledande branschtidningen Upphandling 24:s expertpanel. Den här artikeln har tidigare publicerats som ett expertsvar i Upphandling 24.

 

 

(Image courtesy of Anusorn P nachol/ FreeDigitalPhotos.net)

Artiklar

Spendanalyser – inköparens multifunktionsverktyg

Publicerat

Grunden för att utforma många typer av inköpsstrategier

Army Knife MultitoolSpendanalysen är ett hjälpmedel för att analysera en organisations inköpsmönster. Den utgör grunden för att utforma många typer av inköpsstrategier och ger förutsättningar för att t.ex. analysera hur inköp sker, vilka leverantörer som används och vilka inom organisationen som är intressenter inom olika inköpsområde. Om organisationen arbetar med kategoristyrning är spendanalyser en viktig förutsättning för att kunna identifiera och avgränsa relevanta inköpskategorier. En väl genomarbetad spendanalys kan också användas som grund för att bedöma faktorer som besparingspotential och lämplighet i leverantörsmix. Man skulle därför kunna kalla spendanalyser för inköparens multifunktionsverktyg.

Vanligtvis inleds arbetet med att man gör utdrag ur organisationens leverantörsreskontra. Leverantörer och fakturor kategoriseras sedan i lämpliga inköpskategorier. Om organisationen har ett inköpssystem kan det ofta ge bättre grunddata än ett ekonomisystem.

Komplettera med en avtalsinventering

Om spendanalysen kompletteras med en avtalsinventering får man ett kraftfullt underlag för att bedöma var inköpsorganisationens insatser kan generera störst värde. Spendanalysen ger svar på vad man har köpt och från vilka leverantörer inköpen har gjorts. Avtalsinventeringen visar vilka avtal som finns inom olika inköpskategorier. I ett första steg bör man fastställa om det saknas avtal trots att det enligt spendanalysen sker betydande inköp inom inköpskategorin. I dessa fall bör en upphandling genomföras. I ett andra steg kan en analys göras av hur bra villkor de befintliga avtalen har. Har de dåliga villkor kan ett privat företag försöka att omförhandla villkoren för att erhålla bättre villkor. Eftersom upphandlande myndigheter har begränsade möjlighet att omförhanda avtal med dåliga villkor får de istället försöka avsluta avtalen så snart möjlighet finns och genomföra en ny upphandling.

Ett vanligt misstag vid arbete med spendanalyser och kategorisering av spenden är att man fastnar i detaljer och blir överväldigad av datamängden. Ett gott råd är att inledningsvis arbeta utifrån hypoteser avseende vilka kategorier som kommer att vara relevanta i slutet av arbetet. Initialt bör man hålla sig till grova huvudkategorier och efterhand definiera underkategorier till dessa. På så sätt kommer man successivt djupare ner i analysen.

Ett råd är att när man arbetar med spendanalysen är att kontinuerligt ifrågasätta om det arbete man utför är relevant och om det kommer att generera värde när det är klart – antingen i form av ökad kunskap om inköpsbeteendet eller genom identifierade kostnadsbesparingar. Om arbetet inte bedöms vara värdefullt är det viktigt att lyfta blicken och ta ett nytt grepp innan man lagt ner för mycket arbete.

Sträva efter att automatisera arbetet

Arbetet med att ta fram en spendanalys är ofta omfattande med stora inslag av manuellt arbete. Man bör därför redan när arbetet inleds ta hänsyn till att analysen och dess resultat ska kunna upprepas och uppdateras med minsta möjliga arbete i framtiden. Gärna med ett stort inslag av systemstöd för att minska det manuella arbetet. En spendanalys med tillhörande kategorisering som inte kan upprepas över tid är till stora delar bortkastat arbete efter en förhållandevis kort tid. En väl genomförd analys med tillhörande kategorisering och avtalsinventering som löpande kan uppdateras är däremot ett utomordentligt användbart verktyg att använda i såväl utveckling som planering och uppföljning av inköpsarbetet.

Magnus Nilsson

Magnus svarar återkommande på frågor i den ledande branschtidningen Upphandling 24:s expertpanel. Den här artikeln har tidigare publicerats som ett expertsvar i Upphandling 24.

(mer…)

Artiklar

Användning av jury vid utvärdering

Publicerat

Crowd ThinkingDå kan en jury användas

En jury kan vara användbar vid alla typer av upphandlingar där en bedömning av anbuden ingår som en del av utvärderingen. Vid upphandlingar ska leverantörer väljas utifrån organisationens behov, som de uttrycks i förfrågningsunderlaget, och inte efter en enskild individs tycke och smak. Att använda sig av flera personer som deltar vid utvärderingen i form av en jury minskar risken för att en enskild individ får för stor påverkan på vad organisationen köper.

Om det rör sig om en projekttävling måste man tänka på att LOU innehåller bestämmelser som måste beaktas. Mina råd avser primärt övriga typer av upphandlingar och för dessa finns inga explicita regler i LOU om hur juryn ska utformas och arbeta men självfallet måste principerna om offentlig upphandling beaktas. Man ska även initialt säkerställa att ingen av juryns medlemmar är jävig.

Val av jurymedlemmar och förberedelser

Jurymedlemmarna bör ha mycket god kunskap om det som ska utvärderas. Om det finns behov kan externa personer tas med i juryn för att öka juryns kompetens och trovärdighet. Kom ihåg att juryn även måste ha goda kunskaper om den upphandlande myndighetens specifika behov.

Juryns medelemmar bör vara involverade i arbetet redan när förfrågningsunderlaget skrivs så att deras synpunkter kan tas tillvara. Det gör förfrågningsunderlaget än mer relevant och skapar goda förutsättningar för en bra utvärdering.

Utvärderingen

När anbuden kommer in är det bra om jurymedlemmarna först gör en individuell bedömning av de delar av anbuden som ska betygsättas. Detta för att undvika att en stark individ påverkar de andra jurymedlemmarna. Därefter träffas juryn och enas om ett gemensamt betyg. Fördelen med att juryn träffas är att bedömningen blir mer genomarbetad och allsidig. Ett enhälligt betyg är dessutom svårare att ifrågasätta. Skulle situationen uppstå att juryn inte kan enas om ett betyg, så föreslår jag att en omröstning genomförs för att fälla avgörandet.

Normalt sett tycker jag inte att upphandlare ska ingå i juryn och sätta betyg eftersom de vanligtvis saknar nödvändig sakkompetens om det som upphandlas. Däremot har upphandlaren en viktig uppgift i att säkerställa att bedömningen sker på ett korrekt sätt med utgångspunkt i förfrågningsunderlaget. Juryn ska ha tydliga riktlinjer för vad som krävs för att få olika poäng. Det är lätt hänt att personer som inte har vana att delta vid upphandlingar väger in annat än vad som beskrivits i förfrågningsunderlaget i sina bedömningar. Här kan upphandlaren fylla en viktig funktion genom att t.ex. ställa kontrollfrågor och nyktert betrakta bedömningen med objektiva ögon.


Tie smallMagnus Nilsson

Magnus svarar återkommande på frågor i den ledande branschtidningen Upphandling 24:s expertpanel. Den här artikeln har tidigare publicerats som ett expertsvar i Upphandling 24.

 

 

 

(Image courtesy of fotographic1980 / FreeDigitalPhotos.net)

 

Artiklar

Så hanterar du varukorgen

Publicerat

Shopping BagAtt upphandla ett stort sortiment med hjälp av en varukorg är ingen enkel uppgift. Det är många frågor som varje upphandlare måste ta ställning till. I en artikel i Upphandling24 försöker jag att hjälpa er att navigera mellan olika metoder för att utvärdera stora varusortiment.

I artikeln medverkar även Pernilla Norman, Rose-Marie Andersson, Stefan Axelsson och Christina Möll.  Läs mer.

Image courtesy of digitalart/ FreeDigitalPhotos.net.

Artiklar

Ta hjälp av standardavtal

Publicerat

Vad är ett standardavtal?

Standardavtal är avtal som består av standardiserade villkor som är avsedda att användas i ett flertal likartade affärssituationer. Om man vill använda ett standardavtal i en upphandling bör man i de flesta fall bifoga avtalet till sitt förfrågningsunderlag och meddela att det ska gälla för leveransen. I vissa fall kan man nöja sig med att hänvisa till att standardavtalet ska gälla utan att det bifogas till förfrågningsunderlaget. Det är ett vedertaget tillvägagångssätt inom byggbranschen där de mest kända avtalen är AB 04, ABT 06 och ABK 09.

Att tänka på innan du använder ett standardavtalPeak Penna

Innan man använder ett standardavtal bör man kontrollera vem som har upprättat det. Det bästa är om standardavtalet är upprättat gemensamt av representanter för båda avtalsparterna, t.ex. köpare och säljare.  Sannolikt är avtalet då förhållandevis balanserat mellan parterna och relevant branschpraxis kan antas ha beaktats. Om standardavtalet har upprättats ensidigt av representanter för endast den ena parten finns en risk att det väger över till den partens fördel. Som upphandlare ska man vara särskilt på sin vakt mot avtal som är framtagna av säljarsidan.

Det finns ett flertal fördelar med att använda standardavtal. En är att man slipper lägga tid på att ta fram ett eget avtal. En annat är att säkerheten och förutsägbarheten ökar om samma avtal används vid upprepade tillfällen och parterna känner sig trygga med innehållet.

En nackdel är att de ibland kan bli alltför allmängiltiga och inte fånga den specifika affärens unika innehåll.

Var försiktig med att göra ändringar

Om man inte tycker att standardavtalet är helt lämpligt för upphandlingen kan man göra ändringar och tillägg till standardavtalet. Man ska dock göra sådana förändringar med stor försiktighet, av en rad olika anledningar:

  1. Standardavtalen är ofta upprättade som en sammanhängande helhet och små förändringar av enskilda villkor kan få stora konsekvenser för helheten.
  2. Många standardavtal innehåller ganska omfattande definitionskataloger och det är viktigt att egna ändringar och tillägg tar hänsyn till dessa och inte introducerar nya begrepp för samma sak eller förändrar begreppens innebörd.
  3. Ett standardavtal, i oförändrad form, kan ha en gynnsam effekt på anbudslämningen på så sätt att leverantören känner till sina skyldigheter och inte behöver vare sig lägga ned onödigt lång tid på att bedöma avtalet och vad det innebär och inte heller ta onödig höjd i prissättning för särskilda risker m.m. En lång rad ändringar och tillägg medför ofta att anbudsgivaren måste betrakta avtalet som ett unikt sådant och helt enkelt inte längre kan förlita sig på sin kännedom om standardavtalet.
  4. Slutligen är det viktigt att ta ett steg tillbaka och fundera på om de ändringar och tillägg som gjorts medför att avtalet tappar sin balanserade natur, om det var en av anledningarna till att standardavtalet kom på tal från första början.

I vissa branscher, t.ex. inom IT, finns många olika standardavtal. Det är i dessa fall viktigt att välja rätt avtal för det som upphandlas. Ofta kan man få hjälp av olika branschorganisationer med vägledning om vilket avtal som är lämpligt att använda.


Johan Söderberg

 

Artiklar

Konkurrenspräglad dialog

Publicerat

Konkurrenspräglad dialog – nästan som privat inköp?

Många tycks vara av uppfattningen att det nya upphandlingsförfarandet konkurrenspräglad dialog är en krånglig teoretisk skapelse. Jag håller inte med om det. Tvärtom tycker jag att lagstiftaren för kanske första gången har lyckats skapa ett upphandlingsförfarande som påminner om vad som tillämpas i privat sektor.
Trepartsdialog

Privata upphandlingar

Privat inköpsverksamhet styrs inte av lagstiftning på samma sätt som offentlig upphandling och det är därför svårt att tala om en ”typisk” privat inköpsprocess. Men det är vanligt att större privata upphandlingar följer nedanstående mönster.

Den privata anskaffningen inleds med en RFI (Request For Information). Syftet är att samla in information som kan ligga till grund för kravställning och val av strategi i den fortsatta upphandlingen. RFI-liknande metoder används ibland även vid offentlig upphandling, men min erfarenhet är att de inte är lika omfattande och djupgående. En väsentlig skillnad är att en privat RFI kan vara inledningen på den egentliga upphandlingsprocessen på så sätt att resultatet används för en sorts förkvalificering av leverantörerna. Efter en bedömning av svaren på RFI:n bjuder köparen endast in de leverantörer som den tror har bäst chans att tillmötesgå deras behov att delta i den fortsatta upphandlingen. Valet av vilka leverantörer som får delta i den fortsatta upphandlingen kan även delvis baseras på en indikativ prisbild som efterfrågas av köparen i RFI:n.

Den privata anskaffningen fortsätter ofta med att köparen presenterar en RFP (Request For Proposal) för de utvalda leverantörerna. En RFP har stora likheter med ett förfrågningsunderlag i en offentlig upphandling. Vanligtvis innehåller den dock inte så fullständiga specifikationer av det som ska köpas att den kan ligga till grund för ett slutligt anbud. Många gånger kan leverantörerna ges förhållandevis stor frihet i hur de utformar sina förslag. Kravet som finns i offentlig upphandling att de inkomna anbuden ska möta de uppställda kraven fullt ut och vara jämförbara redan vid inlämningen finns inte. Däremot är min erfarenhet att man i de efterföljande delarna av den privata
upphandlingsprocessen av affärsmässiga skäl behöver spendera en hel del tid på att eftersträva jämförbarhet mellan anbuden för att vara framgångsrik.

När anbuden kommer in inleds vanligtvis mer eller mindre omfattande förhandlingar med leverantörerna kring deras förslag. Likaså förhandlas i de flesta fall de kommersiella villkoren. Succesivt minskas antalet leverantörer med vilka förhandlingar förs tills det finns en slutlig vinnare. I en lyckad privat upphandling har köparen vanligtvis lyckats bibehålla konkurrens mellan två eller flera leverantörer under en stor del av upphandlingen.

Interaktionen mellan köpare och leverantör är mer påtaglig under hela processen än vad den normalt sett är i offentlig upphandling. Leverantören kan löpande anpassa sina lösningsförslag efter köparens behov och köparens kunskap om hur behoven ska tillfredsställas växer under upphandlingens gång. Samtidigt kan köparen styra hur leverantören förändrar sitt anbud för att bättre matcha köparens behov.

Konkurrenspräglad dialog

Med konkurrenspräglad dialog har offentlig upphandling fått ett upphandlingsförfarande som i många avseenden påminner om den privata anskaffningsprocessen som den har beskrivits ovan. I en konkurrenspräglad dialog får leverantörerna först ansöka om att delta i dialogen. De leverantörer som bäst uppfyller kvalifikationskraven bjuds in till dialogen. Syftet med dialogen är att köparen tillsammans med leverantören ska hitta lösningar som uppfyller köparens behov. Leverantören får alltså en betydligt större möjlighet än vad som är vanligt vid offentlig upphandling att i interaktion med köparen hitta en så bra lösning som möjligt.

Dialogen får genomföras i steg där lösningsförslag som inte bedöms kunna uppfylla köparens behov succesivt plockas bort från dialogen. Även om några egentliga slutförhandlingar inte får äga rum kan de avslutande omgångarna av dialogen mycket väl få samma karaktär av finjusteringar som en förhandling ofta har.

Slutsats

Utifrån min erfarenhet av konkurrenspräglad dialog är jag övertygad om att den kan ge en helt ny dimension till offentlig upphandling. I förfarandet finns möjlighet att förena det bästa från offentlig och privat upphandling. Den offentliga upphandlingens struktur, tydlighet och likabehandling och den privata upphandlingens flexibilitet och interaktion med leverantörerna. Jag hoppas att alla som ska genomföra en upphandling som är av den komplexitet som lagen kräver tar chansen att prova förfarandet.

Jag tycker också att det är viktigt att de lagar som skapas kring inköp och upphandling i så stor utsträckning som möjligt utformas för att efterlikna beprövade och fungerande metoder i näringslivet. Skulle lagstiftaren anamma en sådan ambition anser jag att det t.ex. i alla upphandlingar bör vara möjligt att tillämpa förhandlat förfarande. Dock med en reglering som säkerställer att de grundläggande principerna efterlevs. Därför anser jag att det t.ex. ska finnas krav på att alltid utgå från ett förfrågningsunderlag och att dokumentera förhandlingsprocessen mycket väl.

Magnus Nilsson

 


(Bildkälla: FreeDigitalPhotos.net; Bildskapare: jscreationzs)