Artiklar

Ska man acceptera förskottsbetalning?

Publicerat

Ibland har leverantörer önskemål om att få betalning i förskott eller i alla fall inte behöva vänta på att leveransen ska vara slutför innan delbetalning sker. Hur bör man egentligen förhålla sig till sådana önskemål?

Jag tycker att huvudregeln bör vara att leverantörer ska få betalt i efterskott. Normalt sett efter slutförd och av köparen godkänd leverans. Det finns annars en risk att leverantören inte fullgör leveransen eller levererar till undermålig kvalitet, men trots detta redan har fått betalt. Ibland kan dock betalning efter godkänd leverans medföra att leverantören får vänta länge efter dennes arbete har påbörjats vilket kan bli ofördelaktigt affärsmässigt för köparen och juridiskt bedömas som oproportionerligt. Detta kan exempelvis vara fallet om leveransen förutsätter att den föregås av omfattande förberedande arbeten, om leveranstiden är lång eller om köparens leveransgodkännande tar lång tid. Extra påtagligt blir naturligtvis problemet om flera av dessa faktorer föreligger.

Ett sätt att hantera en sådan situation är att betalningen kopplas till delleveranser, där betalning sker enligt en betalningsplan eller vid vissa betalningsmilstolpar. Det är då mycket eftersträvansvärt att de delleveranser som ger rätt till viss betalning har någon form av värde för köparen. Tankesättet bör vara att om leverantören av något skäl skulle avbryta leveransen efter att en delleverans är utförd, så ska delleveransen i sig vara något som köparen har användning för. Vid varuleveranser är det många gånger förhållandevis enkelt att hitta modeller för detta eftersom ett begränsat antal varor ofta har ett värde även om inte alla varor är levererade.

Det kan vara svårare att hitta en bra modell för delbetalning vid tjänsteleveranser. Att endast kräva en tidredovisning för att godkänna betalning är inte att rekommendera eftersom den inte ger någon garanti för att arbete har utförts och inte heller någon indikation av vilken kvalitet arbetet håller. Exempel på vad som skulle kunna berättiga till delbetalning är en förstudie som utförs inom ramen för ett större uppdrag. Först när förstudien har levererats utgår den första ersättningen. Ett annat exempel kan vara att leverantören har genomfört vissa analyser eller undersökningar vars resultat köparen får ta del av. Ett antal workshops skulle också kunna fungera om de resulterar i någon form av rapportering som köparen får del av. Ytterligare ett exempel kan vara att visst installationsarbete har påbörjats, där köparen själv eller en annan leverantör skulle kunna ta vid och fortsätta.

Ibland får man vara kreativ för att kunna identifiera delleveranser som är tillräckligt substantiella för att utgöra en bra grund för delbetalning, sett ur både köparens och leverantörens perspektiv.

Betalningsvillkor är inte tillåtna att ändra under avtalstiden, så det är naturligtvis viktigt att analysera och ange hur t.ex. eventuella delbetalningar ska gå till redan i upphandlingens förfrågningsunderlag.

Artiklar

Reglera kvalitetsnivån med ett SLA

Publicerat

SLA är en förkortning av Service Level Agreement och är en metod för att ange vilken kvalitetsnivå en leverans ska hålla. Ursprunget kommer från it- området men ett SLA kan mycket väl även användas för att reglera andra tjänsteleveranser. I it-sammanhang reglerar ett SLA vanligtvis bl.a. vilken tillgänglighet ett system ska ha, hur lång tid det högst får gå innan felavhjälpning ska påbörjas, hur snabbt felet ska vara åtgärdat och hur många gånger ett fel får förekomma under en given tidsperiod. Utanför it-området kan ett SLA vara ett bra hjälpmedel för såväl kravställning som avtalsuppföljning vid upphandlingar av t.ex. fastighetsdrift och skötsel, lokalvård, måltidstjänster, receptioner och olika former av call center-verksamhet. web_server

Ett SLA består av ett antal delar varav dessa är några av de viktigaste att omhänderta:

  • Definitioner som ska säkerställa att parterna är överens om vad som t.ex. ska betraktas som ett fel, hur tillgänglighet ska beräknas m.m.
  • Servicenivåer som reglerar vilken nivå tjänsten ska hålla i olika delar och avseenden.
  • Serviceklasser som gör det möjligt att ändra servicenivån under avtalstiden, t.ex. genom att öka ett systems tillgänglighet från 98 procent till 99 procent.
  • Sanktioner som reglerar vad som händer om avtalad servicenivå inte uppnås. Vanligtvis utgår då någon form av vite eller så sker ett prisavdrag.

För it-tjänster kan mätningen av hur väl ett SLA upprätthålls många gånger byggas in i system och kan därför göras på ett enkelt och automatiserat sätt. Exempelvis går det utan större problem att mäta hur stor del av en månad en webbplats har varit tillgänglig. Att mäta hur väl en städtjänst uppnår överenskommen kvalitet går däremot inte att göra automatiskt utan kräver manuella kontroller. Det är då viktigt att redan när ett SLA skrivs (d.v.s. i många fall under kravarbetet vid en upphandling) säkerställa att det kommer att vara möjligt att göra sådana kontroller på ett sätt som säkerställer att de avtalade servicenivåerna upprätthålls kontinuerligt under hela avtalstiden.

Artiklar

Framgångsfaktorer vid upphandling med kvalitetsfokus

Publicerat

Peak Procurements Johan Söderberg deltog nyligen som uppskattad föredragshållare på Upphandling 24:s konferens ”Upphandla konsulter”. Johan har stor erfarenhet av att upphandla kreativa tjänster av olika slag och delar här med sig av sina erfarenheter.

Johan Söderberg talar på UH24-eventVad ser du som de viktigaste framgångsfaktorerna i en upphandling av tjänster där det är extra viktigt att fånga leverantörens kreativitet och kompetens?

Det är som alltid en helhet som behöver komma på plats under processen, där mycket handlar om ett bra samarbete mellan upphandlare och beställare, så att expertisen hos båda parter får en chans att få genomslag. Mer konkret skulle jag nämna:

1. Det räcker inte med ett ”perfekt” tilldelningskriterium

Alltför ofta läggs det väldigt mycket kraft på att försöka hitta det där perfekta tilldelningskriteriet som kommer ge den upphandlande myndigheten all möjlighet i världen att fånga bästa tänkbara leverantör, för just oss och våra förutsättningar. I själva verket är det minst lika viktigt med riktigt välformulerade och utslagsgivande krav på leverantören och dennes resurser – har man det så kan man känna sig trygg med att det kommer vara bra leverantörer kvar att utvärdera.

2. Förstå det du upphandlar och sätt dig in i leverantörsmarknaden

Inte minst när det gäller kreativa tjänster är det centralt med en god förståelse för branschen, både för att kunna uttrycka sig med hjälp av relevanta termer när olika roller, kompetenser och erfarenhet ska kravställas.

3. Inkludera ett personligt möte i processen

För att bekräfta informationen i anbudet eller rentav som en del av anbudsutvärderingen – här finns det upphandlingsjuridiska risker att beakta, men just för kvalificerade tjänsteleveranser tycker jag det är ett moment som måste med.

Vilka risker finns vid den här typen av upphandlingar och vilka misstag brukar begås?

Man ser väldigt ofta att personers CV:n och tidigare genomförda uppdrag utvärderas rakt upp och ned, något som har affärsmässiga svagheter och med dagens rättsläge är tveksamt att göra – man får inte utvärdera sådant som har att göra med kvalificeringsfasen och kraven på leverantören. Det finns sätt att hantera detta – vi på Peak Procurement har våra egna metoder för hur det går att omhänderta på ett rättsenligt och affärsmässigt sätt – men att bara ta med det för att man vill är en klar risk som är värd att nämna.

Ett misstag som jag har stött på är att man inte tillräckligt väl säkrar upp tillgången under avtalstiden till de nyckelpersoner som man riktat tuffa krav mot i upphandlingen – det öppnar ju tyvärr för ”stjärnan i anbudet, sopan i leveransen”.

Hela avtalsregleringen kring förnyad konkurrensutsättning är ett område där flera risker kan realiseras. Det handlar om att tänka till på förhand och ge sig själv ett bra utrymme att göra smarta avrop. Det här är ett område som jag tycker ofta är väldigt magert reglerat, vilket dramatiskt ökar såväl de affärsmässiga som de upphandlingsjuridiska riskerna vid själva avropen.

T-shirt_dedicated_to_LOU

Har du något minnesvärt tillfälle att berätta om från en sådan upphandling?

Det finns förstås flera, men särskilt minnesvärt är det alltid när beställare får upp ögonen för att det verkligen går att göra bra upphandlingar av kreativa och komplexa tjänster även med tillämpning av LOU. Jag fick efter en genomförd upphandling av specifika byråtjänster lite feedback från beställargruppen levererad tryckt på t-shirt – varken tröjan eller upphandlingen kommer jag någonsin att glömma!

Vill du veta mer om upphandling av kompetens, kreativitet och kvalitet? Kontakta oss, vi erbjuder såväl utbildningar som konsultstöd inom området!

Nyheter

SNS seminarium om överprövning

Publicerat

Missade du SNS seminarium ”Överprövning vid offentlig upphandling – en fördel eller nackdel?” så kan du nu höra en pod-version av det. Seminariet leddes av Peak Procurements Magnus Nilsson och medverkade gjorde:

Dan Sjöblom, generaldirektör, Konkurrensverket

Katarina Norén, inköpsdirektör, Trafikverket

Sofia Lundberg, docent i nationalekonomi, Umeå universitet

Anki Elken, ansvarig offentlig marknad/public affairs, Proffice Nordic Sales

Charlotta Frenander, upphandlingschef, Uppsala kommun

Tomas Jonasson, senior bolagsjurist, Skanska Sverige

Martin Kruse, verksamhetsområdeschef, upphandlingsavdelningen, Arbetsförmedlingen

Läs mer och lyssna här.

Artiklar

Uppföljning och mätning, del 1

Publicerat

”What gets measured gets done” – ”Det som mäts blir gjort”

Det rubricerade citatet, som ofta tillskrivs författaren och managementkonsulten Peter Drucker, hör säkerligen till ett av de mer välanvända när diskussioner förs kring hur man ska påvisa och ytterst säkerställa efterlevnad av beslutade strategier och skapa rätt incitament för önskade beteenden. Inte minst är det fallet inom inköps- och upphandlingsområdet, där rätt uppföljning, nyckeltal och Key Performance Indicators (KPI) utgör viktiga förutsättningar för att få upp inköpsfrågor på agendan inom både privata och offentliga organisationer.

Uppföljning är oerhört viktigt för att inte inköpsfrågorna ska marginaliseras och för att inköpsrelaterade beslut ska fattas mot bakgrund av fakta och inte antaganden eller gissningar. Uppföljningen utgör också grunden för att möjliggöra påvisandet av utveckling och effekter av inköpsarbetet. I det här inlägget kommer jag kort beröra några olika mätetal relaterade till upphandlingsarbete. I ett senare inlägg kommer jag ta upp några aspekter mer fokuserade på att mäta resultatet av inköpsarbetet i stort och avsluta med några reflektioner kring uppföljning i allmänhet. Du hittar båda inläggen under Läsvärt.

Exempel på uppföljning och mätetal för upphandlingar

Upphandling som verktyg för besparingar

När vi talar om att mäta eller följa upp resultatet av rent upphandlingsarbete, d.v.s. ytterst genomförandet av ett upphandlingsprojekt som resulterar i att avtal tecknas, så är ett av de vanligast förekommande sätten att mäta resultatet att prata om ”besparing”. Vilken besparing har upphandlingen, d.v.s. det/de nya avtalen resulterat i?

För att kunna besvara den frågan, måste vi först och främst reda ut vad som faktiskt menas med termen besparing – vad tar den sikte på, vilken är utgångspunkten och hur ska den beräknas i det enskilda fallet?

Handlar det om upphandlingsprojekt i privata företag, så är en vanlig definition att besparing mäter det förhandlingsresultat som uppkommer inom ramen för upphandlingsprojektet, d.v.s. prisskillnaden mellan den första, kompletta offert som vinnande leverantör lämnade och slutlig, färdigförhandlad offert. Om upphandlingsföremålet förändrats under resans gång, vilket ju är något som privata aktörer kan unna sig att tillåta även om det kan riskera affärsmässigheten, så behöver sannolikt den ursprungliga offerten räknas om för att kunna jämföras med det slutliga avtalet. Att försöka sätta värde på upphandlingsprocessen genom ett sådant här mått är dock inte alltid att rekommendera, då det kan skapa felaktiga incitament för inköpsavdelningen både vid prioriteringar mellan olika upphandlingsprojekt men också inom ett visst projekt när man står inför olika vägval. Exempelvis kan ett sådant mått göra det mer attraktivt att arbeta med upphandlingar av stora värden, där en liten procentuell skillnad ändå kan utgöra stora nominella belopp. Det kan även göra att mer långsiktigt fördelaktiga villkor, såsom långtgående garantiåtaganden eller liknande, prioriteras bort till förmån för att få till stånd kortsiktiga rabatter, som s.a.s. ökar glappet mellan första offert och slutligt avtal, men som riskerar att ätas upp över avtalsperioden. Den sistnämnda effekten kan naturligtvis minskas om man väljer att beräkna besparingen över hela avtalsperioden.

En annan vanlig definition av besparing är helt enkelt skillnaden mellan slutligt pris och budget för ifrågavarande köp. Utöver att det kan vara komplicerat att reda ut vilken budget som explicit avser köp av en viss vara/tjänst gemensamt inom en organisation och vilken period som ska ligga till grund för beräkningen, så anser jag den stora risken med en sådan definition vara att inköpsavdelningen återigen riskerar att hamna i oönskade prioriteringssituationer. Besparing som KPI

Exempelvis om det inom ett visst område har kraftigt överbudgeterats, så blir det attraktivt att snabbt upphandla inom området för att ”få del av” den alltför höga budgeten i den resultatuppföljning som sker efter upphandlingens avslut. Den omvända situationen skulle istället kunna leda till att inköpsavdelningen inte vill ta sig an ett nödvändigt upphandlingsprojekt, där budgeten är så snålt tilltagen att oavsett hur bra resultatet av upphandlingen än blir, så kommer besparingen ändå att utebli enbart p.g.a. en orealistiskt låg eller direkt felaktig budget.

En intressantare referenspunkt än budgeten är i sammanhanget den verkliga kostnaden för motsvarande vara eller tjänst under föregående och/eller innevarande år, under förutsättning att en sådan tidigare kostnad finns och är jämförbar.

Besparingsmåttet som beräknas utifrån budget blir också svårt att definiera i sammanhang där det handlar om att det som upphandlas är något nytt. Återigen finns möjligen, i bästa fall, en bra och realistisk budget att jämföra med trots avsaknad av historik, men i många fall är denna baserad på en uppskattning, om den finns överhuvudtaget, och det är svårt att se att den kan läggas till grund för en sådan beräkning. Även om en detaljerad budget saknas kan det ju i flera fall finnas budgetramar som inte får överskridas, vilket även det skulle kunna ses som en utgångspunkt för resultatberäkning i fall då det är något nytt som köps in.

Sammanfattningsvis kan det vara värt att poängtera att mätetal och uppföljning som fokuserar på skillnader gentemot budget tenderar att bli alltför kortsiktiga för att ge bra effekt över tid och verkligen generera långsiktigt mervärde till organisationen. Nyckeln till framgång och realiserade besparingar ligger snarare i att tillse att den budget som ligger, oavsett hur träffsäker den är, faktiskt korrigeras, både inom innevarande och för kommande år så att den matchar det faktiska priset efter upphandlingen.

Artiklar

Användning av jury vid utvärdering

Publicerat

Crowd ThinkingDå kan en jury användas

En jury kan vara användbar vid alla typer av upphandlingar där en bedömning av anbuden ingår som en del av utvärderingen. Vid upphandlingar ska leverantörer väljas utifrån organisationens behov, som de uttrycks i förfrågningsunderlaget, och inte efter en enskild individs tycke och smak. Att använda sig av flera personer som deltar vid utvärderingen i form av en jury minskar risken för att en enskild individ får för stor påverkan på vad organisationen köper.

Om det rör sig om en projekttävling måste man tänka på att LOU innehåller bestämmelser som måste beaktas. Mina råd avser primärt övriga typer av upphandlingar och för dessa finns inga explicita regler i LOU om hur juryn ska utformas och arbeta men självfallet måste principerna om offentlig upphandling beaktas. Man ska även initialt säkerställa att ingen av juryns medlemmar är jävig.

Val av jurymedlemmar och förberedelser

Jurymedlemmarna bör ha mycket god kunskap om det som ska utvärderas. Om det finns behov kan externa personer tas med i juryn för att öka juryns kompetens och trovärdighet. Kom ihåg att juryn även måste ha goda kunskaper om den upphandlande myndighetens specifika behov.

Juryns medelemmar bör vara involverade i arbetet redan när förfrågningsunderlaget skrivs så att deras synpunkter kan tas tillvara. Det gör förfrågningsunderlaget än mer relevant och skapar goda förutsättningar för en bra utvärdering.

Utvärderingen

När anbuden kommer in är det bra om jurymedlemmarna först gör en individuell bedömning av de delar av anbuden som ska betygsättas. Detta för att undvika att en stark individ påverkar de andra jurymedlemmarna. Därefter träffas juryn och enas om ett gemensamt betyg. Fördelen med att juryn träffas är att bedömningen blir mer genomarbetad och allsidig. Ett enhälligt betyg är dessutom svårare att ifrågasätta. Skulle situationen uppstå att juryn inte kan enas om ett betyg, så föreslår jag att en omröstning genomförs för att fälla avgörandet.

Normalt sett tycker jag inte att upphandlare ska ingå i juryn och sätta betyg eftersom de vanligtvis saknar nödvändig sakkompetens om det som upphandlas. Däremot har upphandlaren en viktig uppgift i att säkerställa att bedömningen sker på ett korrekt sätt med utgångspunkt i förfrågningsunderlaget. Juryn ska ha tydliga riktlinjer för vad som krävs för att få olika poäng. Det är lätt hänt att personer som inte har vana att delta vid upphandlingar väger in annat än vad som beskrivits i förfrågningsunderlaget i sina bedömningar. Här kan upphandlaren fylla en viktig funktion genom att t.ex. ställa kontrollfrågor och nyktert betrakta bedömningen med objektiva ögon.


Tie smallMagnus Nilsson

Magnus svarar återkommande på frågor i den ledande branschtidningen Upphandling 24:s expertpanel. Den här artikeln har tidigare publicerats som ett expertsvar i Upphandling 24.

 

 

 

(Image courtesy of fotographic1980 / FreeDigitalPhotos.net)

 

Artiklar

Så hanterar du varukorgen

Publicerat

Shopping BagAtt upphandla ett stort sortiment med hjälp av en varukorg är ingen enkel uppgift. Det är många frågor som varje upphandlare måste ta ställning till. I en artikel i Upphandling24 försöker jag att hjälpa er att navigera mellan olika metoder för att utvärdera stora varusortiment.

I artikeln medverkar även Pernilla Norman, Rose-Marie Andersson, Stefan Axelsson och Christina Möll.  Läs mer.

Image courtesy of digitalart/ FreeDigitalPhotos.net.

Artiklar

Ta hjälp av standardavtal

Publicerat

Vad är ett standardavtal?

Standardavtal är avtal som består av standardiserade villkor som är avsedda att användas i ett flertal likartade affärssituationer. Om man vill använda ett standardavtal i en upphandling bör man i de flesta fall bifoga avtalet till sitt förfrågningsunderlag och meddela att det ska gälla för leveransen. I vissa fall kan man nöja sig med att hänvisa till att standardavtalet ska gälla utan att det bifogas till förfrågningsunderlaget. Det är ett vedertaget tillvägagångssätt inom byggbranschen där de mest kända avtalen är AB 04, ABT 06 och ABK 09.

Att tänka på innan du använder ett standardavtalPeak Penna

Innan man använder ett standardavtal bör man kontrollera vem som har upprättat det. Det bästa är om standardavtalet är upprättat gemensamt av representanter för båda avtalsparterna, t.ex. köpare och säljare.  Sannolikt är avtalet då förhållandevis balanserat mellan parterna och relevant branschpraxis kan antas ha beaktats. Om standardavtalet har upprättats ensidigt av representanter för endast den ena parten finns en risk att det väger över till den partens fördel. Som upphandlare ska man vara särskilt på sin vakt mot avtal som är framtagna av säljarsidan.

Det finns ett flertal fördelar med att använda standardavtal. En är att man slipper lägga tid på att ta fram ett eget avtal. En annat är att säkerheten och förutsägbarheten ökar om samma avtal används vid upprepade tillfällen och parterna känner sig trygga med innehållet.

En nackdel är att de ibland kan bli alltför allmängiltiga och inte fånga den specifika affärens unika innehåll.

Var försiktig med att göra ändringar

Om man inte tycker att standardavtalet är helt lämpligt för upphandlingen kan man göra ändringar och tillägg till standardavtalet. Man ska dock göra sådana förändringar med stor försiktighet, av en rad olika anledningar:

  1. Standardavtalen är ofta upprättade som en sammanhängande helhet och små förändringar av enskilda villkor kan få stora konsekvenser för helheten.
  2. Många standardavtal innehåller ganska omfattande definitionskataloger och det är viktigt att egna ändringar och tillägg tar hänsyn till dessa och inte introducerar nya begrepp för samma sak eller förändrar begreppens innebörd.
  3. Ett standardavtal, i oförändrad form, kan ha en gynnsam effekt på anbudslämningen på så sätt att leverantören känner till sina skyldigheter och inte behöver vare sig lägga ned onödigt lång tid på att bedöma avtalet och vad det innebär och inte heller ta onödig höjd i prissättning för särskilda risker m.m. En lång rad ändringar och tillägg medför ofta att anbudsgivaren måste betrakta avtalet som ett unikt sådant och helt enkelt inte längre kan förlita sig på sin kännedom om standardavtalet.
  4. Slutligen är det viktigt att ta ett steg tillbaka och fundera på om de ändringar och tillägg som gjorts medför att avtalet tappar sin balanserade natur, om det var en av anledningarna till att standardavtalet kom på tal från första början.

I vissa branscher, t.ex. inom IT, finns många olika standardavtal. Det är i dessa fall viktigt att välja rätt avtal för det som upphandlas. Ofta kan man få hjälp av olika branschorganisationer med vägledning om vilket avtal som är lämpligt att använda.


Johan Söderberg

 

Artiklar

Konkurrenspräglad dialog

Publicerat

Konkurrenspräglad dialog – nästan som privat inköp?

Många tycks vara av uppfattningen att det nya upphandlingsförfarandet konkurrenspräglad dialog är en krånglig teoretisk skapelse. Jag håller inte med om det. Tvärtom tycker jag att lagstiftaren för kanske första gången har lyckats skapa ett upphandlingsförfarande som påminner om vad som tillämpas i privat sektor.
Trepartsdialog

Privata upphandlingar

Privat inköpsverksamhet styrs inte av lagstiftning på samma sätt som offentlig upphandling och det är därför svårt att tala om en ”typisk” privat inköpsprocess. Men det är vanligt att större privata upphandlingar följer nedanstående mönster.

Den privata anskaffningen inleds med en RFI (Request For Information). Syftet är att samla in information som kan ligga till grund för kravställning och val av strategi i den fortsatta upphandlingen. RFI-liknande metoder används ibland även vid offentlig upphandling, men min erfarenhet är att de inte är lika omfattande och djupgående. En väsentlig skillnad är att en privat RFI kan vara inledningen på den egentliga upphandlingsprocessen på så sätt att resultatet används för en sorts förkvalificering av leverantörerna. Efter en bedömning av svaren på RFI:n bjuder köparen endast in de leverantörer som den tror har bäst chans att tillmötesgå deras behov att delta i den fortsatta upphandlingen. Valet av vilka leverantörer som får delta i den fortsatta upphandlingen kan även delvis baseras på en indikativ prisbild som efterfrågas av köparen i RFI:n.

Den privata anskaffningen fortsätter ofta med att köparen presenterar en RFP (Request For Proposal) för de utvalda leverantörerna. En RFP har stora likheter med ett förfrågningsunderlag i en offentlig upphandling. Vanligtvis innehåller den dock inte så fullständiga specifikationer av det som ska köpas att den kan ligga till grund för ett slutligt anbud. Många gånger kan leverantörerna ges förhållandevis stor frihet i hur de utformar sina förslag. Kravet som finns i offentlig upphandling att de inkomna anbuden ska möta de uppställda kraven fullt ut och vara jämförbara redan vid inlämningen finns inte. Däremot är min erfarenhet att man i de efterföljande delarna av den privata
upphandlingsprocessen av affärsmässiga skäl behöver spendera en hel del tid på att eftersträva jämförbarhet mellan anbuden för att vara framgångsrik.

När anbuden kommer in inleds vanligtvis mer eller mindre omfattande förhandlingar med leverantörerna kring deras förslag. Likaså förhandlas i de flesta fall de kommersiella villkoren. Succesivt minskas antalet leverantörer med vilka förhandlingar förs tills det finns en slutlig vinnare. I en lyckad privat upphandling har köparen vanligtvis lyckats bibehålla konkurrens mellan två eller flera leverantörer under en stor del av upphandlingen.

Interaktionen mellan köpare och leverantör är mer påtaglig under hela processen än vad den normalt sett är i offentlig upphandling. Leverantören kan löpande anpassa sina lösningsförslag efter köparens behov och köparens kunskap om hur behoven ska tillfredsställas växer under upphandlingens gång. Samtidigt kan köparen styra hur leverantören förändrar sitt anbud för att bättre matcha köparens behov.

Konkurrenspräglad dialog

Med konkurrenspräglad dialog har offentlig upphandling fått ett upphandlingsförfarande som i många avseenden påminner om den privata anskaffningsprocessen som den har beskrivits ovan. I en konkurrenspräglad dialog får leverantörerna först ansöka om att delta i dialogen. De leverantörer som bäst uppfyller kvalifikationskraven bjuds in till dialogen. Syftet med dialogen är att köparen tillsammans med leverantören ska hitta lösningar som uppfyller köparens behov. Leverantören får alltså en betydligt större möjlighet än vad som är vanligt vid offentlig upphandling att i interaktion med köparen hitta en så bra lösning som möjligt.

Dialogen får genomföras i steg där lösningsförslag som inte bedöms kunna uppfylla köparens behov succesivt plockas bort från dialogen. Även om några egentliga slutförhandlingar inte får äga rum kan de avslutande omgångarna av dialogen mycket väl få samma karaktär av finjusteringar som en förhandling ofta har.

Slutsats

Utifrån min erfarenhet av konkurrenspräglad dialog är jag övertygad om att den kan ge en helt ny dimension till offentlig upphandling. I förfarandet finns möjlighet att förena det bästa från offentlig och privat upphandling. Den offentliga upphandlingens struktur, tydlighet och likabehandling och den privata upphandlingens flexibilitet och interaktion med leverantörerna. Jag hoppas att alla som ska genomföra en upphandling som är av den komplexitet som lagen kräver tar chansen att prova förfarandet.

Jag tycker också att det är viktigt att de lagar som skapas kring inköp och upphandling i så stor utsträckning som möjligt utformas för att efterlikna beprövade och fungerande metoder i näringslivet. Skulle lagstiftaren anamma en sådan ambition anser jag att det t.ex. i alla upphandlingar bör vara möjligt att tillämpa förhandlat förfarande. Dock med en reglering som säkerställer att de grundläggande principerna efterlevs. Därför anser jag att det t.ex. ska finnas krav på att alltid utgå från ett förfrågningsunderlag och att dokumentera förhandlingsprocessen mycket väl.

Magnus Nilsson

 


(Bildkälla: FreeDigitalPhotos.net; Bildskapare: jscreationzs)