”What gets measured gets done” – ”Det som mäts blir gjort”

Det rubricerade citatet, som ofta tillskrivs författaren och managementkonsulten Peter Drucker, hör säkerligen till ett av de mer välanvända när diskussioner förs kring hur man ska påvisa och ytterst säkerställa efterlevnad av beslutade strategier och skapa rätt incitament för önskade beteenden. Inte minst är det fallet inom inköps- och upphandlingsområdet, där rätt uppföljning, nyckeltal och Key Performance Indicators (KPI) utgör viktiga förutsättningar för att få upp inköpsfrågor på agendan inom både privata och offentliga organisationer.

Uppföljning är oerhört viktigt för att inte inköpsfrågorna ska marginaliseras och för att inköpsrelaterade beslut ska fattas mot bakgrund av fakta och inte antaganden eller gissningar. Uppföljningen utgör också grunden för att möjliggöra påvisandet av utveckling och effekter av inköpsarbetet. I det här inlägget kommer jag kort beröra några olika mätetal relaterade till upphandlingsarbete. I ett senare inlägg kommer jag ta upp några aspekter mer fokuserade på att mäta resultatet av inköpsarbetet i stort och avsluta med några reflektioner kring uppföljning i allmänhet. Du hittar båda inläggen under Läsvärt.

Exempel på uppföljning och mätetal för upphandlingar

När vi talar om att mäta eller följa upp resultatet av rent upphandlingsarbete, d.v.s. ytterst genomförandet av ett upphandlingsprojekt som resulterar i att avtal tecknas, så är ett av de vanligast förekommande sätten att mäta resultatet att prata om ”besparing”. Vilken besparing har upphandlingen, d.v.s. det/de nya avtalen resulterat i?

För att kunna besvara den frågan, måste vi först och främst reda ut vad som faktiskt menas med termen besparing – vad tar den sikte på, vilken är utgångspunkten och hur ska den beräknas i det enskilda fallet?

Handlar det om upphandlingsprojekt i privata företag, så är en vanlig definition att besparing mäter det förhandlingsresultat som uppkommer inom ramen för upphandlingsprojektet, d.v.s. prisskillnaden mellan den första, kompletta offert som vinnande leverantör lämnade och slutlig, färdigförhandlad offert. Om upphandlingsföremålet förändrats under resans gång, vilket ju är något som privata aktörer kan unna sig att tillåta även om det kan riskera affärsmässigheten, så behöver sannolikt den ursprungliga offerten räknas om för att kunna jämföras med det slutliga avtalet. Att försöka sätta värde på upphandlingsprocessen genom ett sådant här mått är dock inte alltid att rekommendera, då det kan skapa felaktiga incitament för inköpsavdelningen både vid prioriteringar mellan olika upphandlingsprojekt men också inom ett visst projekt när man står inför olika vägval. Exempelvis kan ett sådant mått göra det mer attraktivt att arbeta med upphandlingar av stora värden, där en liten procentuell skillnad ändå kan utgöra stora nominella belopp. Det kan även göra att mer långsiktigt fördelaktiga villkor, såsom långtgående garantiåtaganden eller liknande, prioriteras bort till förmån för att få till stånd kortsiktiga rabatter, som s.a.s. ökar glappet mellan första offert och slutligt avtal, men som riskerar att ätas upp över avtalsperioden. Den sistnämnda effekten kan naturligtvis minskas om man väljer att beräkna besparingen över hela avtalsperioden.

En annan vanlig definition av besparing är helt enkelt skillnaden mellan slutligt pris och budget för ifrågavarande köp. Utöver att det kan vara komplicerat att reda ut vilken budget som explicit avser köp av en viss vara/tjänst gemensamt inom en organisation och vilken period som ska ligga till grund för beräkningen, så anser jag den stora risken med en sådan definition vara att inköpsavdelningen återigen riskerar att hamna i oönskade prioriteringssituationer.

Exempelvis om det inom ett visst område har kraftigt överbudgeterats, så blir det attraktivt att snabbt upphandla inom området för att ”få del av” den alltför höga budgeten i den resultatuppföljning som sker efter upphandlingens avslut. Den omvända situationen skulle istället kunna leda till att inköpsavdelningen inte vill ta sig an ett nödvändigt upphandlingsprojekt, där budgeten är så snålt tilltagen att oavsett hur bra resultatet av upphandlingen än blir, så kommer besparingen ändå att utebli enbart p.g.a. en orealistiskt låg eller direkt felaktig budget.

En intressantare referenspunkt än budgeten är i sammanhanget den verkliga kostnaden för motsvarande vara eller tjänst under föregående och/eller innevarande år, under förutsättning att en sådan tidigare kostnad finns och är jämförbar.

Besparingsmåttet som beräknas utifrån budget blir också svårt att definiera i sammanhang där det handlar om att det som upphandlas är något nytt. Återigen finns möjligen, i bästa fall, en bra och realistisk budget att jämföra med trots avsaknad av historik, men i många fall är denna baserad på en uppskattning, om den finns överhuvudtaget, och det är svårt att se att den kan läggas till grund för en sådan beräkning. Även om en detaljerad budget saknas kan det ju i flera fall finnas budgetramar som inte får överskridas, vilket även det skulle kunna ses som en utgångspunkt för resultatberäkning i fall då det är något nytt som köps in.

Sammanfattningsvis kan det vara värt att poängtera att mätetal och uppföljning som fokuserar på skillnader gentemot budget tenderar att bli alltför kortsiktiga för att ge bra effekt över tid och verkligen generera långsiktigt mervärde till organisationen. Nyckeln till framgång och realiserade besparingar ligger snarare i att tillse att den budget som ligger, oavsett hur träffsäker den är, faktiskt korrigeras, både inom innevarande och för kommande år så att den matchar det faktiska priset efter upphandlingen.