Artiklar

Tips om leverantörsdialogen

Publicerat

Att köpare och säljare har dialog före, under och efter en upphandling kan ofta vara avgörande för att upphandlingen ska bli lyckad och lämna ett positivt intryck hos samtliga deltagare.

Här nedan kommer några tips och saker att tänka på i samband med dialogen med leverantörer.

Före upphandlingenSpeech Bubble Made With People

Det är viktigt att inför en upphandling skapa sig en god kännedom om marknaden. Ett led i det arbetet kan vara att föra en skriftlig eller muntlig dialog med leverantörer.

Dialogen bör föregås av marknadsanalyser för att skapa en grundläggande bild av marknaden och de varor/tjänster som ska upphandlas. Dialogen bör äga rum i så god tid som möjligt innan upphandlingen annonseras, men man bör ha kommit igång med
tankarna kring kravställningen innan den inleds. Det kan även finnas behov av att få leverantörernas syn på vissa krav när kravarbetet är i slutfasen. Vissa menar att man inte ska ha kontakt med leverantörer tätt in på annonseringen, men min erfarenhet är att det är bättre att reda ut oklarheter innan upphandlingen annonseras än att chansa och gå in i anbudsfasen med osäkra krav.

Förbered dialogen väl. Gör klart vilka frågor som ska ställas och dokumentera svaren. Ett representativt urval av leverantörer bör bjudas in. Om en leverantör som inte är inbjuden vill delta så försök att involvera även denne. Även branschorganisationer kan tas med i dialogen. Branschorganisationer har inte samma egenintresse att påverka upphandlingen som enskilda företag kan ha och är därför mer objektiva. De är däremot ofta försiktiga med att ta ställning i specifika sakfrågor.

Dialog som föregår en specifik upphandling bör genomföras med leverantörerna var för sig. Det finns annars risk att leverantörerna inte svarar uppriktigt på frågorna. Det kan även uppstå konkurrens- och/eller sekretessproblem.

Vid dialogen får inga detaljer kring förfrågningsunderlagets utformning avslöjas. Ge inte heller löften eller indikationer om vissa av de förslag som lämnas vid dialogen kommer att tas med i förfrågningsunderlaget. Tänk på att det primära syftet med dialogen är att inhämta information och öka kunskapen kring den aktuella marknaden för att själv kunna formulera lämpliga och relevanta krav som har sin utgångspunkt i den upphandlande myndighetens behov. Syftet är inte att leverantörerna ska få en stor
påverkan på specifika krav.

Vilka frågor som bör diskuteras skiljer sig naturligtvis åt. Min erfarenhet är att det alltid är av intresse att få veta hur leverantörernas affärsmodell och prismodell ser ut. Det är även värdefullt att få veta om leverantören har erfarenhet av upphandlingar som innehållit krav som är svåra att uppfylla eller som är extra kostnadsdrivande.

Under upphandlingen

Det är numera väldigt vanligt att anbudsgivarna ges möjlighet att ställa skriftliga frågor under anbudstiden. Det är bra. Undvik däremot att besvara frågor individuellt till anbudsgivare via telefon. Några saker som är värda tänka på när frågor besvaras är följande:

  • Börja med att läsa alla relevanta delar av förfrågningsunderlaget och utgå från det när frågan besvaras. Det är annars lätt att lämna svar som inte fullt ut överensstämmer med vad som anges i förfrågningsunderlaget.
  • Om du inte förstår frågan fullt ut – dra dig inte för att be leverantören förtydliga vad som menas istället för att svara på det du tror frågan avser.
  • Försök att förutse eventuella följdfrågor. Det finns annars en risk att du senare tvingas ändra ett lämnat svar.
  • Om frågan är otydlig, så ta dig friheten att omformulera den så att den blir begriplig även för andra leverantörer. Frågor och svar kan även komma att ingå i det slutliga avtalet eller innebära att avtalet revideras. Även av det skälet är det viktigt med tydlighet.
  • Svaret på en fråga kan resultera i att krav i förfrågningsunderlaget förändras. Att göra smärre justeringar, vare sig det lägger till eller tar bort något, är tillåtet. Att göra större förändringar är betydligt mer känsligt ur ett LOU-perspektiv.

Vid komplicerade upphandlingar kan det som ett komplement till skriftliga frågor vara lämpligt att i förfrågningsunderlaget ange att individuella frågestunder kan erbjudas/ hållas under anbudstiden. Fördelen med en frågestund är att det kan vara lättare att uttrycka och förstå frågan i tal än i skrift.  Tänk på att inte lämna svar på mötet utan lämna det skriftligt till alla leverantörer efter de genomförda frågestunderna.

Efter upphandlingen

Tilldelningsbeslutet
Den första kontakten som äger rum när upphandlingen har avslutas är att tilldelningsbeslutet skickas ut. Min erfarenhet är att tilldelningsbesluten många gånger är kortfattade och endast ger begränsad information om vilka fördelar och brister anbuden har haft. Ett mer omfattande och informativt tilldelningsbeslut kan fungera som ett snyggt avslut på en upphandling i vilken anbudsgivarna många gånger lagt ner ett omfattande arbete.

Debriefing
Ett komplement till att skicka tilldelningsbeslutet kan vara att genomföra individuella möten, telefonledes eller fysiskt, med de anbudsgivare som inte vunnit upphandlingen. Det kan ge en bättre möjlighet att förklara beslutet för anbudsgivarna. Det är dock viktigt att tänka på att sådana möten inte får äga rum innan tilldelningsbeslutet har offentliggjorts. Om de genomförs under avtalsspärren bör man vara extra försiktig med vad som sägs och förmedlas.

Avslutning

Dialog är bra, men var inte naiv. Upphandling är en tävling. Vid offentlig upphandling finns dessutom alltid en risk för överprövning. Dialogen ska därför genomföras på ett sätt som inte innebär en risk för att en leverantör använder vad som sägs i dialogen emot den upphandlande myndigheten vid en eventuell överprövning.

Självklart ska alla former av dialog genomföras på ett sätt som är likabehandlande mot leverantörerna.

Magnus Nilsson

(Image courtesy of Vlado / FreeDigitalPhotos.net)

Artiklar

Ramavtal och avtalstid – vad bör jag tänka på?

Publicerat

Ramavtal enligt LOU får som grundregel ha en avtalstid på högst fyra år. I många upphandlingsprojekt är det värt att fundera på hur tiden ska fördelas mellan den initiala avtalstiden och eventuella optioner.

Det finns förstås ett antal faktorer som vi tycker normalt bör få påverka beslutet när avtalstiden ska fastställas, men känsla är ofta att fördelningen mellan initial avtalstid och optionsår många gånger bestäms utan någon djupare analys av vad som är mest lämpligt (baserat på ”gammal hävd” eller att dokumentmallens förslag på 2+1+1 år får stå kvar orörd). En tendens under senare år är att det blivit vanligare än tidigare med en kort initial avtalstid. Det är inte ovanligt att avtalet löper med två initiala år som sedan kan förlängas med ett år vid två tillfällen.

Kort avtalstid som kvalitetsgaranti?

Det vanligaste skälet, om något, som vi möts av till ett upplägg med en kort initial avtalstid är att den upphandlande myndigheten på ett enkelt sätt vill kunna komma bort från en dålig leverantör. Det skälet tycker vi normalt sett inte är tillräckligt starkt för att få avgöra avtalstiden. Visst kan det vara bra att ha en påtryckningsmöjlighet mot leverantören så att man inte fastnar med en ”fat cat” men att säkerställa en bra leverans bör i huvudsak säkras genom en bra upphandling, ett bra avtal och en vass avtalsförvaltning. För att säkerställa att man trots allt ska kunna komma ur ett avtal med en riktigt dålig leverantör bör man ha bra och genomtänkta hävningsgrunder i avtalet.

Längre avtalstid kan ge bättre villkor

En uppenbar fördel med att ha en längre initial avtalstid är att man garanterar leverantören ett större åtagande. Många gånger kan det ge klart bättre priser och villkor i övrigt och även ge förutsättningar att bygga en mer långsiktig relation med en leverantör. Därför är det viktigt att göra en genomtänkt avvägning mellan risken att fastna med en dålig leverantör och möjligheten att få ut en bättre affär på olika sätt genom en längre initial avtalstid. Det är dessutom inte ovanligt att förlängningsoptioner påkallas utan någon analys om förlängningen är affärsmässigt motiverad utan den sker istället slentrianmässigt eller som en följd av att det saknas resurser att genomföra en ny upphandling. Då finns en risk att man har gått miste om bättre villkor utan att vinna något på det.

Artiklar

Ska man acceptera förskottsbetalning?

Publicerat

Ibland har leverantörer önskemål om att få betalning i förskott eller i alla fall inte behöva vänta på att leveransen ska vara slutför innan delbetalning sker. Hur bör man egentligen förhålla sig till sådana önskemål?

Jag tycker att huvudregeln bör vara att leverantörer ska få betalt i efterskott. Normalt sett efter slutförd och av köparen godkänd leverans. Det finns annars en risk att leverantören inte fullgör leveransen eller levererar till undermålig kvalitet, men trots detta redan har fått betalt. Ibland kan dock betalning efter godkänd leverans medföra att leverantören får vänta länge efter dennes arbete har påbörjats vilket kan bli ofördelaktigt affärsmässigt för köparen och juridiskt bedömas som oproportionerligt. Detta kan exempelvis vara fallet om leveransen förutsätter att den föregås av omfattande förberedande arbeten, om leveranstiden är lång eller om köparens leveransgodkännande tar lång tid. Extra påtagligt blir naturligtvis problemet om flera av dessa faktorer föreligger.

Ett sätt att hantera en sådan situation är att betalningen kopplas till delleveranser, där betalning sker enligt en betalningsplan eller vid vissa betalningsmilstolpar. Det är då mycket eftersträvansvärt att de delleveranser som ger rätt till viss betalning har någon form av värde för köparen. Tankesättet bör vara att om leverantören av något skäl skulle avbryta leveransen efter att en delleverans är utförd, så ska delleveransen i sig vara något som köparen har användning för. Vid varuleveranser är det många gånger förhållandevis enkelt att hitta modeller för detta eftersom ett begränsat antal varor ofta har ett värde även om inte alla varor är levererade.

Det kan vara svårare att hitta en bra modell för delbetalning vid tjänsteleveranser. Att endast kräva en tidredovisning för att godkänna betalning är inte att rekommendera eftersom den inte ger någon garanti för att arbete har utförts och inte heller någon indikation av vilken kvalitet arbetet håller. Exempel på vad som skulle kunna berättiga till delbetalning är en förstudie som utförs inom ramen för ett större uppdrag. Först när förstudien har levererats utgår den första ersättningen. Ett annat exempel kan vara att leverantören har genomfört vissa analyser eller undersökningar vars resultat köparen får ta del av. Ett antal workshops skulle också kunna fungera om de resulterar i någon form av rapportering som köparen får del av. Ytterligare ett exempel kan vara att visst installationsarbete har påbörjats, där köparen själv eller en annan leverantör skulle kunna ta vid och fortsätta.

Ibland får man vara kreativ för att kunna identifiera delleveranser som är tillräckligt substantiella för att utgöra en bra grund för delbetalning, sett ur både köparens och leverantörens perspektiv.

Betalningsvillkor är inte tillåtna att ändra under avtalstiden, så det är naturligtvis viktigt att analysera och ange hur t.ex. eventuella delbetalningar ska gå till redan i upphandlingens förfrågningsunderlag.

Artiklar

Reglera kvalitetsnivån med ett SLA

Publicerat

SLA är en förkortning av Service Level Agreement och är en metod för att ange vilken kvalitetsnivå en leverans ska hålla. Ursprunget kommer från it- området men ett SLA kan mycket väl även användas för att reglera andra tjänsteleveranser. I it-sammanhang reglerar ett SLA vanligtvis bl.a. vilken tillgänglighet ett system ska ha, hur lång tid det högst får gå innan felavhjälpning ska påbörjas, hur snabbt felet ska vara åtgärdat och hur många gånger ett fel får förekomma under en given tidsperiod. Utanför it-området kan ett SLA vara ett bra hjälpmedel för såväl kravställning som avtalsuppföljning vid upphandlingar av t.ex. fastighetsdrift och skötsel, lokalvård, måltidstjänster, receptioner och olika former av call center-verksamhet. web_server

Ett SLA består av ett antal delar varav dessa är några av de viktigaste att omhänderta:

  • Definitioner som ska säkerställa att parterna är överens om vad som t.ex. ska betraktas som ett fel, hur tillgänglighet ska beräknas m.m.
  • Servicenivåer som reglerar vilken nivå tjänsten ska hålla i olika delar och avseenden.
  • Serviceklasser som gör det möjligt att ändra servicenivån under avtalstiden, t.ex. genom att öka ett systems tillgänglighet från 98 procent till 99 procent.
  • Sanktioner som reglerar vad som händer om avtalad servicenivå inte uppnås. Vanligtvis utgår då någon form av vite eller så sker ett prisavdrag.

För it-tjänster kan mätningen av hur väl ett SLA upprätthålls många gånger byggas in i system och kan därför göras på ett enkelt och automatiserat sätt. Exempelvis går det utan större problem att mäta hur stor del av en månad en webbplats har varit tillgänglig. Att mäta hur väl en städtjänst uppnår överenskommen kvalitet går däremot inte att göra automatiskt utan kräver manuella kontroller. Det är då viktigt att redan när ett SLA skrivs (d.v.s. i många fall under kravarbetet vid en upphandling) säkerställa att det kommer att vara möjligt att göra sådana kontroller på ett sätt som säkerställer att de avtalade servicenivåerna upprätthålls kontinuerligt under hela avtalstiden.

Artiklar

Möjligheter och risker med fastprisavtal

Publicerat

Ett sätt att undvika de skenande kostnader som kan uppstå om leverantören får fakturera löpande är att använda fastprisavtal.  Det finns onekligen vissa betydande fördelar med sådana avtal. Den mest uppenbara och betydelsefulla är att kostnadsrisken för köparen blir låg. Säljaren har förbundit sig att leverera en avtalad kvalitet och kvantitet till ett fast pris som inte får förändras. Men däri ligger även en av de stora riskerna. Om inte leverantören klarar av att leverera till det avtalade priset, finns en betydande risk att leveransen kommer ha kvalitativa brister.

Två typer av fastprisavtal

Det finns två huvudsakliga metoder för att avgöra hur priset fastställs i en fastprisupphandling. Den vanligaste är att den upphandlande myndigheten i förfrågningsunderlaget beskriver vad man vill ha och leverantören i sitt anbud anger till vilket fasta pris den är beredd att utföra leveransen.

Den andra modellen innebär att den upphandlande myndigheten fastställer vilket pris leverantören ska få för att utföra en definierad leverans. Vid sådana upphandlingar brukar leverantören i anbudssituationen i viss utsträckning kunna påverka leveransens omfattning. Det kan t.ex. ske genom att de får ange vilken bemanningstäthet som erbjuds. Jag bedömer risken för kvalitativa brister som störst i denna typ av upphandlingar eftersom leverantören inte alls kan påverka sitt pris. Jag tycker även att det rent principiellt är märkligt att köparen anser sig ha bättre kunskap om och möjligheter att fastställa priset än säljaren. Det är lite ironiskt att just denna typ av upphandlingar, som är vanliga inom vård och omsorg, ibland kallas för ”kvalitetsupphandlingar”.

Värt att tänka på är att när det rör sig om ett avtal som har tillkommit efter en offentlig upphandling har parterna inte rätt att ändra det fasta priset under avtalstiden, inte ens om de är överens om att priset har hamnat fel. Konsekvenserna kan därför bli långtgående.

Artiklar

Framgångsfaktorer vid upphandling med kvalitetsfokus

Publicerat

Peak Procurements Johan Söderberg deltog nyligen som uppskattad föredragshållare på Upphandling 24:s konferens ”Upphandla konsulter”. Johan har stor erfarenhet av att upphandla kreativa tjänster av olika slag och delar här med sig av sina erfarenheter.

Johan Söderberg talar på UH24-eventVad ser du som de viktigaste framgångsfaktorerna i en upphandling av tjänster där det är extra viktigt att fånga leverantörens kreativitet och kompetens?

Det är som alltid en helhet som behöver komma på plats under processen, där mycket handlar om ett bra samarbete mellan upphandlare och beställare, så att expertisen hos båda parter får en chans att få genomslag. Mer konkret skulle jag nämna:

1. Det räcker inte med ett ”perfekt” tilldelningskriterium

Alltför ofta läggs det väldigt mycket kraft på att försöka hitta det där perfekta tilldelningskriteriet som kommer ge den upphandlande myndigheten all möjlighet i världen att fånga bästa tänkbara leverantör, för just oss och våra förutsättningar. I själva verket är det minst lika viktigt med riktigt välformulerade och utslagsgivande krav på leverantören och dennes resurser – har man det så kan man känna sig trygg med att det kommer vara bra leverantörer kvar att utvärdera.

2. Förstå det du upphandlar och sätt dig in i leverantörsmarknaden

Inte minst när det gäller kreativa tjänster är det centralt med en god förståelse för branschen, både för att kunna uttrycka sig med hjälp av relevanta termer när olika roller, kompetenser och erfarenhet ska kravställas.

3. Inkludera ett personligt möte i processen

För att bekräfta informationen i anbudet eller rentav som en del av anbudsutvärderingen – här finns det upphandlingsjuridiska risker att beakta, men just för kvalificerade tjänsteleveranser tycker jag det är ett moment som måste med.

Vilka risker finns vid den här typen av upphandlingar och vilka misstag brukar begås?

Man ser väldigt ofta att personers CV:n och tidigare genomförda uppdrag utvärderas rakt upp och ned, något som har affärsmässiga svagheter och med dagens rättsläge är tveksamt att göra – man får inte utvärdera sådant som har att göra med kvalificeringsfasen och kraven på leverantören. Det finns sätt att hantera detta – vi på Peak Procurement har våra egna metoder för hur det går att omhänderta på ett rättsenligt och affärsmässigt sätt – men att bara ta med det för att man vill är en klar risk som är värd att nämna.

Ett misstag som jag har stött på är att man inte tillräckligt väl säkrar upp tillgången under avtalstiden till de nyckelpersoner som man riktat tuffa krav mot i upphandlingen – det öppnar ju tyvärr för ”stjärnan i anbudet, sopan i leveransen”.

Hela avtalsregleringen kring förnyad konkurrensutsättning är ett område där flera risker kan realiseras. Det handlar om att tänka till på förhand och ge sig själv ett bra utrymme att göra smarta avrop. Det här är ett område som jag tycker ofta är väldigt magert reglerat, vilket dramatiskt ökar såväl de affärsmässiga som de upphandlingsjuridiska riskerna vid själva avropen.

T-shirt_dedicated_to_LOU

Har du något minnesvärt tillfälle att berätta om från en sådan upphandling?

Det finns förstås flera, men särskilt minnesvärt är det alltid när beställare får upp ögonen för att det verkligen går att göra bra upphandlingar av kreativa och komplexa tjänster även med tillämpning av LOU. Jag fick efter en genomförd upphandling av specifika byråtjänster lite feedback från beställargruppen levererad tryckt på t-shirt – varken tröjan eller upphandlingen kommer jag någonsin att glömma!

Vill du veta mer om upphandling av kompetens, kreativitet och kvalitet? Kontakta oss, vi erbjuder såväl utbildningar som konsultstöd inom området!

Artiklar

Risker och möjligheter med nya LOU

Publicerat

ID-10078218_mrpuenLagen om offentlig upphandling är en lagstiftning i ständig förändring. Mindre förändringar görs av lagen i stort sett varje år och därtill kommer en omfattande domstolspraxis som påverkar hur vi kan arbeta praktiskt med upphandling. I våras antogs nya EU-direktiv och det innebär att vi står inför den största förändringen av lagen sedan nya förfarandedirektiv antogs förra gången, 2004. Den gången tog Sverige väldigt lång tid på sig att genomföra bestämmelserna i svensk lag så den här gången har regeringen förberett sig bättre. Redan nu finns förslag till hur en ny lagstiftning i Sverige skulle kunna se ut.

Ledord denna gång, liksom vid den förra direktivändringen, är förenkling och ökad flexibilitet. Lagtexten i sig kan knappast ses som särskilt mycket enklare än tidigare. Den är fortfarande omfattande, detaljerad och inte helt enkel att förstå i alla delar. Om man däremot ser till möjligheten att göra en bra upphandling och en god affär tror jag att möjligheterna till detta ökar. Den som tror att upphandling kommer att bli så enkel att det kan utföras av personer utan utbildning och erfarenhet inom området kommer att bli besviken. Kraven på juridisk och inköpsteknisk kompetens kommer alltjämt att vara så höga att upphandling även fortsättningsvis kommer behöva genomföras av kvalificerade personer.

Utbildning om nya upphandlingsdirektiven och nya LOU

Vilka är då de största förändringarna i den kommande lagen? I mina ögon är de ökade möjligheterna till förhandling den kanske största förändringen. Därutöver är en annan stor nyhet de ökade möjligheterna att ställa sociala krav och miljökrav. För båda dessa ändringar kommer sannolikt det svenska överprövningsklimatet medföra att vi får vänta rätt länge innan vi får juridisk klarhet i vad som faktiskt är möjligt att göra inom ramen för den nya reglerna. Sammantaget kommer LOU att ändras i en hel rad avseenden. Vill du lära dig mer om de nya reglerna erbjuder vi på Peak Procurement redan nu en utbildning med fokus på de mest väsentliga ändringarna och status i lagstiftningsarbetet, som förväntas pågå åtminstone till 2016. Vi kommer då ut till er och genomför utbildningen på plats – ett kostnadseffektivt sätt att utbilda flera personer i er organisation. Läs mer här.

Vi hjälper er att dra fördel av de nya direktupphandlingsreglerna

En förändring av LOU som redan har skett är att förutsättningarna för att genomföra direktupphandling har ändrats. För att ta tillvara de möjligheter som det skapar och undvika de värsta blindskären har vi på Peak Procurement har tagit fram tre erbjudanden i syfte att hjälpa upphandlande myndigheter göra bättre affärer, men samtidigt svara upp mot lagens nya krav. Läs mer här.

Artiklar

Uppföljning och mätning, del 2

Publicerat

”What gets measured gets done” – ”Det som mäts blir gjort”

I ett tidigare inlägg pratade jag kort om uppföljning av upphandlingar och upphandlingsarbetet och gav några exempel på olika mätetal för det. I det här inlägget ligger fokus istället på mer allmän uppföljning och mätning av inköpsarbetet. Därefter avslutas med ett par korta sammanfattande tankar på temat uppföljning och mätning.

Exempel på uppföljning och mätetal för inköpsarbete

När vi pratar om uppföljning av inköpsarbetet utöver upphandlingsprojekten (som berördes i ett tidigare inlägg), finns det ett stort antal olika mätetal att överväga (i de flesta fall nedan kan antal även bytas ut mot eller kompletteras med andel, om det anses vara ett bättre sätt att presentera uppföljningen på):

  • Avtalstrohet, d.v.s. andel avrop mot korrekt kontrakt/ramavtalChecklista
  • Antal genomförda upphandlingar inom en viss organisatorisk del
  • Antal ”avtalslösa” leverantörer som fakturerat under perioden
  • Inköpsvolymen relaterad till ”avtalslösa” inköp (här finns möjligheter beroende på förutsättningarna att vara väldigt tydlig med att detta representerar en ”Förlorad besparingspotential”, som kan rapporteras och få god effekt inom vissa organisationer)
  • Största leverantörer sett till fakturerade belopp
  • Genomsnittligt fakturabelopp
  • Totalt antal leverantörer
  • Antal fakturor
  • M.m.

Vilka nyckeltal som kan användas för att följa upp inköpsarbetet utöver upphandlingsprojekten beror mycket på vilka förutsättningar organisationen har i form av tillgänglig data, systemstöd etc. På samma sätt som med de mätetal som diskuterades för upphandlingsprojekt i det tidigare inlägget är det dock viktigt att förstå vilka beteenden och incitament som olika mätetal skapar och uppmuntrar.

Att bara mäta räcker inte

Att ”det som mäts blir gjort” är möjligen en sanning, även om det i praktiken kanske oftare handlar om att ”en del av det som mäts blir gjort”. Hur kommer det sig att det blir så? Jo, att bara mäta räcker naturligtvis inte. Vi måste också se till att viljan och förankringen finns för att faktiskt använda den data och fakta som mätningarna resulterar i till att införa förbättringar och förändra beteenden. I de här sammanhangen är det sällan själva mätningen som är problemet, det är istället det faktum att det saknas en process för att tolka och använda resultatet av mätningarna för att åstadkomma riktiga mervärdeskapande förändringar. Risken finns att utan en sådan, så blir det helt enkelt tal om att mäta för mätandets skull.

Sammanfattning

Uppföljning handlar ytterst inte om att presentera siffror, utan om att styra människors beteenden och löpande förbättra olika aspekter av verksamheten för att nå uppsatta mål. Det är viktigt att vara medveten om detta när olika typer av mätetal införs för inköps- och upphandlingsarbetet.

Albert Einstein ska enligt uppgift ha haft en skylt på sitt kontor som löd: ”Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts.” Om han hade en sådan skylt eller inte spelar kanske mindre roll, men nog är det värt att ha det i åtanke när resultatuppföljning, mätetal och KPI:er kommer på tal i inköpssammanhang.

Kontakta oss så hjälper vi er att hitta och definiera rätt mätetal och uppföljningsmetoder för just er organisation, så att det mervärde inköps- och upphandlingsfunktionen levererar verkligen blir synbart.

Artiklar

Uppföljning och mätning, del 1

Publicerat

”What gets measured gets done” – ”Det som mäts blir gjort”

Det rubricerade citatet, som ofta tillskrivs författaren och managementkonsulten Peter Drucker, hör säkerligen till ett av de mer välanvända när diskussioner förs kring hur man ska påvisa och ytterst säkerställa efterlevnad av beslutade strategier och skapa rätt incitament för önskade beteenden. Inte minst är det fallet inom inköps- och upphandlingsområdet, där rätt uppföljning, nyckeltal och Key Performance Indicators (KPI) utgör viktiga förutsättningar för att få upp inköpsfrågor på agendan inom både privata och offentliga organisationer.

Uppföljning är oerhört viktigt för att inte inköpsfrågorna ska marginaliseras och för att inköpsrelaterade beslut ska fattas mot bakgrund av fakta och inte antaganden eller gissningar. Uppföljningen utgör också grunden för att möjliggöra påvisandet av utveckling och effekter av inköpsarbetet. I det här inlägget kommer jag kort beröra några olika mätetal relaterade till upphandlingsarbete. I ett senare inlägg kommer jag ta upp några aspekter mer fokuserade på att mäta resultatet av inköpsarbetet i stort och avsluta med några reflektioner kring uppföljning i allmänhet. Du hittar båda inläggen under Läsvärt.

Exempel på uppföljning och mätetal för upphandlingar

Upphandling som verktyg för besparingar

När vi talar om att mäta eller följa upp resultatet av rent upphandlingsarbete, d.v.s. ytterst genomförandet av ett upphandlingsprojekt som resulterar i att avtal tecknas, så är ett av de vanligast förekommande sätten att mäta resultatet att prata om ”besparing”. Vilken besparing har upphandlingen, d.v.s. det/de nya avtalen resulterat i?

För att kunna besvara den frågan, måste vi först och främst reda ut vad som faktiskt menas med termen besparing – vad tar den sikte på, vilken är utgångspunkten och hur ska den beräknas i det enskilda fallet?

Handlar det om upphandlingsprojekt i privata företag, så är en vanlig definition att besparing mäter det förhandlingsresultat som uppkommer inom ramen för upphandlingsprojektet, d.v.s. prisskillnaden mellan den första, kompletta offert som vinnande leverantör lämnade och slutlig, färdigförhandlad offert. Om upphandlingsföremålet förändrats under resans gång, vilket ju är något som privata aktörer kan unna sig att tillåta även om det kan riskera affärsmässigheten, så behöver sannolikt den ursprungliga offerten räknas om för att kunna jämföras med det slutliga avtalet. Att försöka sätta värde på upphandlingsprocessen genom ett sådant här mått är dock inte alltid att rekommendera, då det kan skapa felaktiga incitament för inköpsavdelningen både vid prioriteringar mellan olika upphandlingsprojekt men också inom ett visst projekt när man står inför olika vägval. Exempelvis kan ett sådant mått göra det mer attraktivt att arbeta med upphandlingar av stora värden, där en liten procentuell skillnad ändå kan utgöra stora nominella belopp. Det kan även göra att mer långsiktigt fördelaktiga villkor, såsom långtgående garantiåtaganden eller liknande, prioriteras bort till förmån för att få till stånd kortsiktiga rabatter, som s.a.s. ökar glappet mellan första offert och slutligt avtal, men som riskerar att ätas upp över avtalsperioden. Den sistnämnda effekten kan naturligtvis minskas om man väljer att beräkna besparingen över hela avtalsperioden.

En annan vanlig definition av besparing är helt enkelt skillnaden mellan slutligt pris och budget för ifrågavarande köp. Utöver att det kan vara komplicerat att reda ut vilken budget som explicit avser köp av en viss vara/tjänst gemensamt inom en organisation och vilken period som ska ligga till grund för beräkningen, så anser jag den stora risken med en sådan definition vara att inköpsavdelningen återigen riskerar att hamna i oönskade prioriteringssituationer. Besparing som KPI

Exempelvis om det inom ett visst område har kraftigt överbudgeterats, så blir det attraktivt att snabbt upphandla inom området för att ”få del av” den alltför höga budgeten i den resultatuppföljning som sker efter upphandlingens avslut. Den omvända situationen skulle istället kunna leda till att inköpsavdelningen inte vill ta sig an ett nödvändigt upphandlingsprojekt, där budgeten är så snålt tilltagen att oavsett hur bra resultatet av upphandlingen än blir, så kommer besparingen ändå att utebli enbart p.g.a. en orealistiskt låg eller direkt felaktig budget.

En intressantare referenspunkt än budgeten är i sammanhanget den verkliga kostnaden för motsvarande vara eller tjänst under föregående och/eller innevarande år, under förutsättning att en sådan tidigare kostnad finns och är jämförbar.

Besparingsmåttet som beräknas utifrån budget blir också svårt att definiera i sammanhang där det handlar om att det som upphandlas är något nytt. Återigen finns möjligen, i bästa fall, en bra och realistisk budget att jämföra med trots avsaknad av historik, men i många fall är denna baserad på en uppskattning, om den finns överhuvudtaget, och det är svårt att se att den kan läggas till grund för en sådan beräkning. Även om en detaljerad budget saknas kan det ju i flera fall finnas budgetramar som inte får överskridas, vilket även det skulle kunna ses som en utgångspunkt för resultatberäkning i fall då det är något nytt som köps in.

Sammanfattningsvis kan det vara värt att poängtera att mätetal och uppföljning som fokuserar på skillnader gentemot budget tenderar att bli alltför kortsiktiga för att ge bra effekt över tid och verkligen generera långsiktigt mervärde till organisationen. Nyckeln till framgång och realiserade besparingar ligger snarare i att tillse att den budget som ligger, oavsett hur träffsäker den är, faktiskt korrigeras, både inom innevarande och för kommande år så att den matchar det faktiska priset efter upphandlingen.

Artiklar

Skapa framförhållning med hjälp av en upphandlingsplan

Publicerat

Ta avstamp långt ner i organisationen och arbeta er uppåt

Bristen på framförhållning är ett återkommande problem för många inköpsorganisationer. För att minska problemet börjar många upphandlande myndigheter att implementera upphandlingsplaner. Dessa planer följs sedan olika strikt men utgör åtminstone en grund som visar hur det kommande upphandlingsbetet ska inriktas och fördelas.Kalender

De mest effektiva upphandlingsplanerna tar avstamp långt ner i organisationen, exempelvis på avdelningsnivå. På den nivån analyseras avdelningarna själv kommande behov av inköp och upphandlingar under en framtida tidsperiod. Det är en god idé att låta detta arbeta sammanfalla med budgetarbete och verksamhetsplanering för kommande år. Verksamhetsplaneringen ger svar på vad som ska göras, budgeten ger svar på vad det får kosta och upphandlingsplanen ger svar på hur det ska anskaffas. Ofta sker detta arbete i samverkan med en resurs från upphandlingsavdelningen. Upphandlingsavdelningen ansvarar sedan för att driva arbetet med att aggregera behoven på avdelningsnivå uppåt i organisationen. Detta arbete sker vanligtvis i dialog med högre chefer.

Ger upphandlingsavdelningen en planeringshorisont

När upphandlingsobjekt och önskade tidplaner är klargjorda kan upphandlingsavdelningen planera sitt arbete och sitt resursbehov under en tid framöver, vanligtvis 12-18 månader. Upphandlingsplanen underlättar även för organisatoriska enheter utanför upphandlingsavdelningen på så sätt att det blir tydligt för dem vid vilken tidpunkt resurser måste friställas för exempelvis kravformulering eller annat arbete i samband med upphandling.

När upphandlingsplanen tas fram kan upphandlingsavdelningen även identifiera möjligheter till samordning av upphandlingsarbetet.

När arbetet inleds med att ta fram en första upphandlingsplan måste man alltid börja med att titta på befintliga avtal i syfte att hitta kontrakt som löper ut inom tidshorisonten för upphandlingsplanen. Det innebär att redan det inledande arbetet med att ta fram en första upphandlingsplan är värdefullt för organisationen då man får en överblick över hur de befintliga kontrakten ser ut och hur dessa löper. Det är en insikt som förvånande ofta saknas.

En viktig faktor för att lyckas med användningen av en upphandlingsplan är att låta den vara ett levande och styrande dokument i det dagliga arbetet.

I vissa fall lägger man sin upphandlingsplan bredvid exempelvis budget eller projektplaner och låter dessa påverka varandra i syfte att hitta den mest lämpliga vägen framåt. Min erfarenhet är att man då når en väldigt stabil arbetssituation och dessutom ett ur många aspekter optimalt resursutnyttjande.


Tie smallMagnus Nilsson
Magnus svarar återkommande på frågor i den ledande branschtidningen Upphandling 24:s expertpanel. Den här artikeln har tidigare publicerats som ett expertsvar i Upphandling 24.

 

 

(Image courtesy of Anusorn P nachol/ FreeDigitalPhotos.net)